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　　三一重工一夜之間成了一家有爭(zhēng)議的企業(yè)，甚至在一年前，這家頭戴“中國(guó)首富”的民營(yíng)企業(yè)還和華為、海爾這些被稱為“中國(guó)之光”的公司一樣接受著公眾的仰望，任何對(duì)它的質(zhì)疑都會(huì)被歸類于商業(yè)邏輯上的無(wú)知。

　　連三一總裁向文波自己都沒(méi)搞清楚到底發(fā)生了什么，同樣的事情卻有了截然相反的解讀。他頗為得意的內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)制卻直接引發(fā)了裁員一說(shuō)，三一瞬間成了“血汗工廠”;而不管是“狼性”也好，“鐵血”也罷，“實(shí)干”和“低調(diào)”如今之于三一，已經(jīng)不再是好的標(biāo)簽，至少在這個(gè)節(jié)點(diǎn)上。

　　我們亟需重新審視像三一這樣的企業(yè)。得益于中國(guó)近十年來(lái)特有的發(fā)展模式，三一非常聰明地讓自己達(dá)到了這樣一個(gè)量級(jí)。你有一切理由去質(zhì)疑這種高速度成長(zhǎng)下所存在的隱患，但不可否認(rèn)的是，三一的確契合了這段經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期里所有必備的商業(yè)要素。即便有些可能不那么高雅，但商業(yè)本就應(yīng)該是這樣的現(xiàn)實(shí)。

　　而在三一內(nèi)部，不同等級(jí)的管理者都開(kāi)始有意識(shí)地去反思走過(guò)的這條路，而且越來(lái)越敢于直面內(nèi)部的問(wèn)題，這是非常明顯的變化。從現(xiàn)在起，三一需要變成一個(gè)現(xiàn)代化的組織，讓管理和技術(shù)成為真正的驅(qū)動(dòng)力。

　　三一依然是最有機(jī)會(huì)在全球的商業(yè)世界里發(fā)出中國(guó)聲音的企業(yè)之一，但同時(shí)也有現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題擺在眼前：如何去適應(yīng)一個(gè)相對(duì)緩慢的節(jié)奏。如果很難用發(fā)展速度去抵消一切矛盾時(shí)，那么三一同樣將面臨著一次結(jié)構(gòu)調(diào)整，如同當(dāng)下的中國(guó)經(jīng)濟(jì)。

　　記者：制造行業(yè)的情況并不好，它看上去正在趨于一個(gè)微利時(shí)代。

　　向文波：這是錯(cuò)誤的。中國(guó)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)在的確處于一個(gè)很關(guān)鍵的調(diào)控期，但千萬(wàn)不要把這種短暫的情況看成是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的未來(lái)。你看卡特彼勒(世界最大的工程機(jī)械生產(chǎn)廠家之一)已經(jīng)存在一百年了，它還一直在高速增長(zhǎng)，它同樣經(jīng)歷過(guò)上世紀(jì)30年代的經(jīng)濟(jì)蕭條。這不是世界末日，你看中國(guó)挖掘機(jī)市場(chǎng)去年是10萬(wàn)多臺(tái)的銷量，占全球的1/3，上哪兒去找這么一個(gè)市場(chǎng)?只是說(shuō)相對(duì)最高峰期回落了。

　　記者：從管理學(xué)的角度來(lái)講，快速增長(zhǎng)本身對(duì)于企業(yè)就是非常大的危機(jī)，尤其對(duì)于三一這種量級(jí)的公司，你如何看待三一之前的發(fā)展路徑?

　　向文波：其實(shí)三一重工高速發(fā)展了16年，我們?cè)诿駹I(yíng)企業(yè)做到世界第六，過(guò)去10年的平均增長(zhǎng)都是超過(guò)50%，這是一個(gè)概念。但這樣的速度我們已經(jīng)持續(xù)了16年，我認(rèn)為我們還是可以承受的。過(guò)高的速度，你講得很對(duì)，確實(shí)存在風(fēng)險(xiǎn)。員工的素質(zhì)問(wèn)題、管理的基礎(chǔ)組織機(jī)構(gòu)的急劇變化所帶來(lái)的組織紊亂，這都是要面臨的挑戰(zhàn)，過(guò)快的增長(zhǎng)確實(shí)對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展不那么有利。

　　這是要防止的，但是這個(gè)防止的辦法有很多。一個(gè)(方法)是通過(guò)更多的勞動(dòng)和付出，來(lái)彌補(bǔ)速度帶來(lái)的一些問(wèn)題。本來(lái)只需要干一天，現(xiàn)在變成干兩天，你看我沒(méi)日沒(méi)夜地在干，早晨7點(diǎn)就要起來(lái)開(kāi)早會(huì)。當(dāng)然如果增速只是保持 20%到30%，那么我們可能更休閑一些。

　　記者：上一次“裁員風(fēng)波”時(shí)去參觀過(guò)沈陽(yáng)的工廠，一個(gè)很直觀的感受就是有很多日常的培訓(xùn)，諸如豐田的管理方法之類的，但基層員工好像對(duì)這種方式并不那么敏感，甚至?xí)X(jué)得是一種負(fù)擔(dān)。

　　向文波：你說(shuō)對(duì)了，就像小孩讀書(shū)一樣，沒(méi)有小孩愿意讀書(shū)的，但是你必須強(qiáng)迫他，如果說(shuō)都想干自己愿意干的事情，那這個(gè)世界就不是這個(gè)樣子了。在一個(gè)組織里，你必須強(qiáng)制性地去接受這個(gè)文化。盡管他有可能不愿意，但是你的努力多少是會(huì)有成效的。比如說(shuō)精益生產(chǎn)方式可能他們不感興趣，但是我不斷地跟他們講，潛移默化的，總會(huì)產(chǎn)生作用。讓所有的這些都變成員工自覺(jué)的行為這是我們的理想，那是管理大師們書(shū)本上寫(xiě)的東西，但是要真正做到這點(diǎn)是很困難的。

　　另外，我們也不要這樣看待這個(gè)問(wèn)題。對(duì)于企業(yè)文化的認(rèn)同度從頂層到基層是衰減的，并不是每個(gè)基層員工都全部認(rèn)同這個(gè)文化，而恰好文化的作用，是越往上越管用的，到了基層其實(shí)用處并不大。比如說(shuō)“品質(zhì)改變世界”，如果把它變成整個(gè)公司的決策層的指導(dǎo)原則，那就十分有價(jià)值。對(duì)于大部分的普通員工來(lái)說(shuō)，你只要認(rèn)同基本的就可以?？赡芎芏嗳说纳虡I(yè)規(guī)則就是工資，根本就不是什么文化，所以你待遇好、工資高我就認(rèn)同，根本就不用講什么“品質(zhì)改變世界”，這都有可能。所以，我做不到讓每一個(gè)員工都接受所有的商業(yè)思想。

　　記者：看起來(lái)三一的發(fā)展路徑跟中國(guó)近幾年的發(fā)展路徑比較類似，而時(shí)下對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式的探討從沒(méi)有間斷過(guò)，也有很多聲音是在說(shuō)中國(guó)這種發(fā)展模式的不可持續(xù)性。

　　向文波：大家都說(shuō)三一碰上了所謂的“中國(guó)機(jī)遇”，但哪家公司不是這樣呢?這就是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的使命了，但是像三一這樣的企業(yè)，利用中國(guó)機(jī)會(huì)發(fā)展起來(lái)了，當(dāng)有一天中國(guó)的市場(chǎng)太小了，我們就要像卡特彼勒那樣去參與全球競(jìng)爭(zhēng)，這就是可持續(xù)。

　　大家可千萬(wàn)不要想這個(gè)東西搞完了(指中國(guó)機(jī)會(huì)的衰減)以后怎么辦，世界變了，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的動(dòng)力和方式就會(huì)變，我們總不能為了將來(lái)100年以后還有工程干，現(xiàn)在就不搞基礎(chǔ)建設(shè)，控制發(fā)展速度吧?這個(gè)思維是錯(cuò)誤的。