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　　三一重工一夜之間成了一家有爭議的企業(yè)，甚至在一年前，這家頭戴“中國首富”的民營企業(yè)還和華為、海爾這些被稱為“中國之光”的公司一樣接受著公眾的仰望，任何對它的質(zhì)疑都會被歸類于商業(yè)邏輯上的無知。

　　連三一總裁向文波自己都沒搞清楚到底發(fā)生了什么，同樣的事情卻有了截然相反的解讀。他頗為得意的內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)制卻直接引發(fā)了裁員一說，三一瞬間成了“血汗工廠”;而不管是“狼性”也好，“鐵血”也罷，“實干”和“低調(diào)”如今之于三一，已經(jīng)不再是好的標(biāo)簽，至少在這個節(jié)點上。

　　我們亟需重新審視像三一這樣的企業(yè)。得益于中國近十年來特有的發(fā)展模式，三一非常聰明地讓自己達(dá)到了這樣一個量級。你有一切理由去質(zhì)疑這種高速度成長下所存在的隱患，但不可否認(rèn)的是，三一的確契合了這段經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期里所有必備的商業(yè)要素。即便有些可能不那么高雅，但商業(yè)本就應(yīng)該是這樣的現(xiàn)實。

　　而在三一內(nèi)部，不同等級的管理者都開始有意識地去反思走過的這條路，而且越來越敢于直面內(nèi)部的問題，這是非常明顯的變化。從現(xiàn)在起，三一需要變成一個現(xiàn)代化的組織，讓管理和技術(shù)成為真正的驅(qū)動力。

　　三一依然是最有機(jī)會在全球的商業(yè)世界里發(fā)出中國聲音的企業(yè)之一，但同時也有現(xiàn)實的問題擺在眼前：如何去適應(yīng)一個相對緩慢的節(jié)奏。如果很難用發(fā)展速度去抵消一切矛盾時，那么三一同樣將面臨著一次結(jié)構(gòu)調(diào)整，如同當(dāng)下的中國經(jīng)濟(jì)。

　　記者：制造行業(yè)的情況并不好，它看上去正在趨于一個微利時代。

　　向文波：這是錯誤的。中國經(jīng)濟(jì)現(xiàn)在的確處于一個很關(guān)鍵的調(diào)控期，但千萬不要把這種短暫的情況看成是中國經(jīng)濟(jì)的未來。你看卡特彼勒(世界最大的工程機(jī)械生產(chǎn)廠家之一)已經(jīng)存在一百年了，它還一直在高速增長，它同樣經(jīng)歷過上世紀(jì)30年代的經(jīng)濟(jì)蕭條。這不是世界末日，你看中國挖掘機(jī)市場去年是10萬多臺的銷量，占全球的1/3，上哪兒去找這么一個市場?只是說相對最高峰期回落了。

　　記者：從管理學(xué)的角度來講，快速增長本身對于企業(yè)就是非常大的危機(jī)，尤其對于三一這種量級的公司，你如何看待三一之前的發(fā)展路徑?

　　向文波：其實三一重工高速發(fā)展了16年，我們在民營企業(yè)做到世界第六，過去10年的平均增長都是超過50%，這是一個概念。但這樣的速度我們已經(jīng)持續(xù)了16年，我認(rèn)為我們還是可以承受的。過高的速度，你講得很對，確實存在風(fēng)險。員工的素質(zhì)問題、管理的基礎(chǔ)組織機(jī)構(gòu)的急劇變化所帶來的組織紊亂，這都是要面臨的挑戰(zhàn)，過快的增長確實對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展不那么有利。

　　這是要防止的，但是這個防止的辦法有很多。一個(方法)是通過更多的勞動和付出，來彌補(bǔ)速度帶來的一些問題。本來只需要干一天，現(xiàn)在變成干兩天，你看我沒日沒夜地在干，早晨7點就要起來開早會。當(dāng)然如果增速只是保持 20%到30%，那么我們可能更休閑一些。

　　記者：上一次“裁員風(fēng)波”時去參觀過沈陽的工廠，一個很直觀的感受就是有很多日常的培訓(xùn)，諸如豐田的管理方法之類的，但基層員工好像對這種方式并不那么敏感，甚至?xí)X得是一種負(fù)擔(dān)。

　　向文波：你說對了，就像小孩讀書一樣，沒有小孩愿意讀書的，但是你必須強(qiáng)迫他，如果說都想干自己愿意干的事情，那這個世界就不是這個樣子了。在一個組織里，你必須強(qiáng)制性地去接受這個文化。盡管他有可能不愿意，但是你的努力多少是會有成效的。比如說精益生產(chǎn)方式可能他們不感興趣，但是我不斷地跟他們講，潛移默化的，總會產(chǎn)生作用。讓所有的這些都變成員工自覺的行為這是我們的理想，那是管理大師們書本上寫的東西，但是要真正做到這點是很困難的。

　　另外，我們也不要這樣看待這個問題。對于企業(yè)文化的認(rèn)同度從頂層到基層是衰減的，并不是每個基層員工都全部認(rèn)同這個文化，而恰好文化的作用，是越往上越管用的，到了基層其實用處并不大。比如說“品質(zhì)改變世界”，如果把它變成整個公司的決策層的指導(dǎo)原則，那就十分有價值。對于大部分的普通員工來說，你只要認(rèn)同基本的就可以?？赡芎芏嗳说纳虡I(yè)規(guī)則就是工資，根本就不是什么文化，所以你待遇好、工資高我就認(rèn)同，根本就不用講什么“品質(zhì)改變世界”，這都有可能。所以，我做不到讓每一個員工都接受所有的商業(yè)思想。

　　記者：看起來三一的發(fā)展路徑跟中國近幾年的發(fā)展路徑比較類似，而時下對中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式的探討從沒有間斷過，也有很多聲音是在說中國這種發(fā)展模式的不可持續(xù)性。

　　向文波：大家都說三一碰上了所謂的“中國機(jī)遇”，但哪家公司不是這樣呢?這就是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的使命了，但是像三一這樣的企業(yè)，利用中國機(jī)會發(fā)展起來了，當(dāng)有一天中國的市場太小了，我們就要像卡特彼勒那樣去參與全球競爭，這就是可持續(xù)。

　　大家可千萬不要想這個東西搞完了(指中國機(jī)會的衰減)以后怎么辦，世界變了，經(jīng)濟(jì)增長的動力和方式就會變，我們總不能為了將來100年以后還有工程干，現(xiàn)在就不搞基礎(chǔ)建設(shè)，控制發(fā)展速度吧?這個思維是錯誤的。