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　　截至目前，中國工程機(jī)械企業(yè)的核心零部件主要依靠進(jìn)口的局面仍未根本性改變，國外企業(yè)采用提高價格、不成套供應(yīng)的方式來鉗制中國企業(yè)的發(fā)展，依靠整機(jī)出口的中國企業(yè)利潤被瓜分，無法與掌握核心零部件生產(chǎn)的海外企業(yè)抗衡，已經(jīng)成了中國工程機(jī)械企業(yè)國際化的最大瓶頸。

　　2012年明天已成歷史?；仡檱H工程機(jī)械市場，被歐債危機(jī)等經(jīng)濟(jì)衰退影響，歐美市場整體收縮，新興國家工程機(jī)械行業(yè)的機(jī)會已經(jīng)悄然降臨。展望2013年，中國工程機(jī)械行業(yè)如何把握機(jī)會，在國際市場中占據(jù)更多位置成為行業(yè)必須討論的命題。中新網(wǎng)財經(jīng)頻道采訪業(yè)內(nèi)專家與企業(yè)龍頭，共同探求行業(yè)全球發(fā)展的關(guān)鍵。

　　物美價廉是優(yōu)勢也是劣勢 反觀海外企業(yè)的本土化之路

　　雖然中國工程機(jī)械企業(yè)海外布局明顯加快，但與世界上的行業(yè)龍頭企業(yè)相比，我國工程機(jī)械企業(yè)的國際化水平仍然處在比較被動的位置，中國工程機(jī)械行業(yè)還處于走向世界的初級階段。

　　做一個簡單的對比就可以發(fā)現(xiàn)，2011年我國工程機(jī)械企業(yè)海外收入占總收入的20%以下，而世界工程機(jī)械龍頭海外收入占比一般都超過50%。在2011 年，美國卡特彼勒在北美地區(qū)以外的收入占比為70%，日本小松在日本以外的收入占比更是達(dá)到81%。海外市場的拓展不但極大抬升了這些企業(yè)發(fā)展的天花板，而且也增強(qiáng)了抵御局部地區(qū)出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的抗打擊能力。

　　海外巨頭成功的經(jīng)驗對中國工程機(jī)械企業(yè)來說無疑是一本珍貴的教科書。查看日本小松的發(fā)展歷程不難發(fā)現(xiàn)，小松先后進(jìn)駐巴西、墨西哥、印度尼西亞等欠發(fā)達(dá)地區(qū)，1995 年進(jìn)入中國，都抓住了發(fā)展中國家的成長機(jī)會。他們積極與當(dāng)?shù)卣献魃a(chǎn)，雇傭當(dāng)?shù)氐募夹g(shù)人員。同時日本小松與不少發(fā)達(dá)國家海外企業(yè)進(jìn)行合作(如美國的德萊賽、德國的哈諾馬克)，與海外企業(yè)的合作幫助小松走出了國門，獲得了一流的技術(shù)和設(shè)計能力，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。相比于美國卡特彼勒從始至終伴隨著世界工程機(jī)械的發(fā)展，日本小松則經(jīng)歷了國內(nèi)市場基本飽和后走出國門并迅速跨入世界前列的過程，其發(fā)展路徑顯然更值得具有相似特點又同屬亞洲地區(qū)的中國工程機(jī)械行業(yè)借鑒與學(xué)習(xí)。

　　中企海外并購要講策略 重尖端技術(shù)師夷長技以制夷

　　歐債危機(jī)讓中國企業(yè)獲得了并購世界頂尖同行企業(yè)的機(jī)遇。

　　在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型壓力增大、行業(yè)整體增速放緩的形勢下，工程機(jī)械行業(yè)走出去的重要性不斷凸顯出來，各廠商海外布局明顯加快，并購也是如火如荼。徐工機(jī)械 2012 年收購德國施維英公司、2011 年收購荷蘭AMCA 有限公司和德國FT 公司;三一重工2012年收購德國普茨邁斯特;中聯(lián)重科2012年與印度EM公司簽訂協(xié)議合資在印度建廠;柳工2012 年收購波蘭HSW 公司工程機(jī)械業(yè)務(wù)單元。

　　各大企業(yè)并購海外“大象”無一例外都從高端技術(shù)與國際占有率出發(fā)，為自身謀求全球化拓展。讓我們再看看中國企業(yè)海外并購的IT行業(yè)的兩個本土標(biāo)桿：聯(lián)想華為——企業(yè)“走出去”的中國典型成功案例。

　　在中國本土企業(yè)當(dāng)中，聯(lián)想和華為是兩個成功國際化的典型案例，它們同時又分別代表了兩種不同的國際化路徑。

　　聯(lián)想國際化里程碑為2004 年收購IBM PC部門，通過收購敲開了國際化大門。對于發(fā)展中國家的弱勢品牌收購發(fā)達(dá)國家的強(qiáng)勢品牌，對不同文化、不同部門、不同架構(gòu)之間的整合非常困難。經(jīng)過數(shù)年的整合、公司高層的調(diào)整，現(xiàn)在聯(lián)想的PC 出貨量即將超越惠普位居世界第一，而海外收入占比也有望恢復(fù)至58%以上。聯(lián)想的經(jīng)驗表明，對于近年來完成海外收購的工程機(jī)械企業(yè)來說，建立起國際化管理團(tuán)隊，及海外的本土化，以及后續(xù)對被收購公司的融合過程更為重要。

　　華為的國際化策略主要是依靠自己鋪設(shè)全球營銷網(wǎng)絡(luò)，采取“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，首先在薄弱的國家進(jìn)行突破。在與國外品牌競爭中，一方面采取低價策略，物廉價美;另外一方面不斷技術(shù)創(chuàng)新，逐漸在競爭中贏得市場口碑。同時，全球化的過程中也需要本地化，跟當(dāng)?shù)卣约皹I(yè)主的良好溝通和互相信任有助于破除企業(yè)之間的玻璃門。