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　　“正”“奇”同在的中聯(lián)

　　中聯(lián)如果僅靠“靜氣”求發(fā)展肯定是不夠的。那么，她的成功還得益于哪些方面?

　　詹純新認(rèn)為，中聯(lián)重科的成功乃是文化與戰(zhàn)略把握得當(dāng)使然。文化是企業(yè)長壽的基因，戰(zhàn)略決定著企業(yè)發(fā)展的方向。只有牢牢把脈住文化和戰(zhàn)略的“基因”，企業(yè)才能做好、做大、做強(qiáng)。

　　在中聯(lián)重科，“至誠無息 博厚悠遠(yuǎn)”被確定為企業(yè)文化的核心理念。取意于《中庸》的這八個字，讀起來略顯深奧，但在中聯(lián)內(nèi)部隨處可見。詹純新說，這其中最重要的即一個“誠”字。

　　中聯(lián)重科的老員工都知道創(chuàng)業(yè)初期一個關(guān)于停產(chǎn)的故事。1993年，中聯(lián)第一批共十臺混凝土泵售出后不久，客戶就不斷反映出現(xiàn)質(zhì)量問題。詹純新得知后，毅然決定全面停產(chǎn)，拒絕了所有后續(xù)訂單，全部員工都走訪客戶，了解具體的質(zhì)量問題并尋找產(chǎn)生的原因。之后匯總這些信息，設(shè)計(jì)新的產(chǎn)品。半年后，第二代新品下線。詹純新宣布：將第一批產(chǎn)品全部召回，全免費(fèi)更換第二代新產(chǎn)品!詹純新的決定讓企業(yè)損失了近千萬元，但為中聯(lián)贏得了誠信，贏得了市場的認(rèn)可。

　　這種誠信文化此后深入員工骨髓，一直伴隨中聯(lián)的成長。中聯(lián)重科副總裁孫昌軍告訴記者，中聯(lián)的“誠”不僅僅體現(xiàn)在面對客戶，更重要的是從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在的每一步，都是嚴(yán)格依法依規(guī)辦事，敢于接受社會和公眾的監(jiān)督。

　　針對外界關(guān)于中聯(lián)國有資產(chǎn)流失和管理層曲線MBO(管理者收購)等質(zhì)疑聲，孫昌軍說，中聯(lián)在走每一步時都堅(jiān)定執(zhí)行國家的政策，經(jīng)過各級監(jiān)管部門的層層審批。他進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)，中聯(lián)國有相對控股、股權(quán)多元化的格局，有利于投資者權(quán)益和國有資產(chǎn)的保值增值，有利于整合資源、加快國際化進(jìn)程。

　　文化或是企業(yè)自身長壽之“基因”，但中聯(lián)的發(fā)展也證明，要在激烈的市場競爭中時時領(lǐng)先同樣離不開對戰(zhàn)略的準(zhǔn)確把握。

　　詹純新經(jīng)常告誡他的員工，人當(dāng)有“三畏”：敬畏市場、敬畏法律、敬畏崗位。對市場的敬畏，根源于對市場規(guī)律的認(rèn)知和把握，也深刻地影響著中聯(lián)重科發(fā)展戰(zhàn)略的方向、節(jié)奏、力度。

　　2009年的工程機(jī)械市場，在國家四萬億投資計(jì)劃的刺激下異?；鸨Ｖ新?lián)重科意識到，行業(yè)產(chǎn)能過剩就在眼前，隨之而來的必定是殘酷的競爭，手握現(xiàn)金才能贏得主動。為此，中聯(lián)重科啟動了連續(xù)的再融資計(jì)劃。A股的定向增發(fā)方案趕在2009年末最后一次發(fā)審會獲利通過，融資55億元人民幣;H股在2010年12月23日在香港聯(lián)交所成功發(fā)行，融資150億港元;2012年3月、12月成功發(fā)行了共計(jì)10億元的5年期、10年期美元債。充足的現(xiàn)金流讓中聯(lián)重科后來從容應(yīng)對激烈的市場競爭。

　　2008年，主營土方機(jī)械業(yè)務(wù)的陜西新黃工被中聯(lián)重科收購時，幾乎處于一窮二白的窘境。數(shù)年整合之后，原新黃工獲得了驕人業(yè)績，中聯(lián)重科的土方機(jī)械也已具備相當(dāng)?shù)漠a(chǎn)能。就在土方機(jī)械火熱發(fā)展，多數(shù)人都認(rèn)為應(yīng)該加大對土方機(jī)械的投入去獲得更好的效益時，中聯(lián)卻在2011年踩了一腳剎車，悄然收縮陣線，讓土方機(jī)械業(yè)務(wù)實(shí)行區(qū)域聚焦和產(chǎn)品聚焦，把更多的資源投向混凝土機(jī)械和建筑起重機(jī)械。這一戰(zhàn)略性蓄勢，既保障了2011年業(yè)績，也為不久后的增長埋下了伏筆。2012年，在行業(yè)普遍低迷的情況下，中聯(lián)重科挖掘機(jī)卻實(shí)現(xiàn)了兩倍增長。

　　在中聯(lián)的發(fā)展戰(zhàn)略路徑中，最為外界關(guān)注的還是其2008年并購意大利CIFA的“膽大”之舉。當(dāng)時，擁有80年歷史、全球排名第三的混凝土機(jī)械巨頭意大利CIFA面臨破產(chǎn)，不少同行伸出了并購橄欖枝。中聯(lián)重科最終獲得了CIFA并購權(quán)，并按照“越是本地化，就越是國際化”的理念管理運(yùn)作海外公司。

　　這家于全球金融危機(jī)前夜加盟的公司，在中聯(lián)重科的成功整合下，今年前三季度創(chuàng)造的利潤幾乎是金融危機(jī)前2007年全年利潤的3倍。

　　如今，中聯(lián)重科成功收購CIFA，被寫入哈佛教材中的成功收購案例，詹純新也因此獲得意大利總統(tǒng)頒發(fā)的“萊昂納多國際獎”，成為首個獲得該國際獎項(xiàng)的中國企業(yè)家。

　　有了這些成功的海外實(shí)踐做鋪墊，中聯(lián)重科再沒停歇。2011年6月，中聯(lián)重科與德國JOST起重機(jī)有限公司在德國法蘭克福簽署技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，買斷國際社會公認(rèn)的塔機(jī)高端專家德國JOST平頭塔系列產(chǎn)品的全套技術(shù)。通過這次整合，使中聯(lián)重科的塔機(jī)技術(shù)迅速實(shí)現(xiàn)了從中國領(lǐng)先到國際領(lǐng)先的跨越。2012年8月，中聯(lián)重科首次海外建廠落子印度，與印度Electro-Mech公司合資建立塔式起重機(jī)業(yè)務(wù)基地。

　　“優(yōu)秀的企業(yè)文化可以保證企業(yè)走正道，正確的戰(zhàn)略可以保證企業(yè)不走彎路?！闭布冃抡f，“好的文化和戰(zhàn)略帶給企業(yè)的正能量是無窮的，抓住這兩點(diǎn)，就抓住了企業(yè)發(fā)展的根本。中聯(lián)重科不僅要進(jìn)入全球工程機(jī)械前三強(qiáng)，更要做一家受人尊敬的國際化企業(yè)。”

　　中聯(lián)重科的“正”文化、“奇”戰(zhàn)略，造就了“有質(zhì)量”的增長。目前，中聯(lián)重科的固定資產(chǎn)投資只有60多億元，是行業(yè)同規(guī)模企業(yè)的1/2至1/3，在裝備制造業(yè)中成為一家“輕資產(chǎn)”公司。今年前3季度，在行業(yè)整體進(jìn)入下行調(diào)整期時，中聯(lián)重科實(shí)現(xiàn)收入、利潤雙增長：實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入391.08億元，同比增長17.77%;歸屬上市公司股東凈利潤69.60億元，同比增長16.75%，是工程機(jī)械行業(yè)唯一實(shí)現(xiàn)雙增長的企業(yè)。

　　回首發(fā)展歷程，詹純新深有感觸地說，“雖然在外人看來，我們的每一步都走得很順，其實(shí)每一次決定和轉(zhuǎn)型都十分不易。其中艱辛與困苦實(shí)在難對外人道也!但不管是收獲成功，還是遭遇挫折，中聯(lián)始終堅(jiān)守‘靜氣’、‘正氣’，務(wù)實(shí)發(fā)展，這就是中聯(lián)文化?！?/P>