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從企業(yè)戰(zhàn)略管理到信息流程管理、甚至于公共關系及與媒體溝通等各環(huán)節(jié)，風險管控體系縱橫延伸，構建起評估、識別、控制、信息與溝通、監(jiān)控與化解的系統(tǒng)風險管控流程。

　　據(jù)介紹，中聯(lián)重科有150人左右的專職風險管控人員。為了防患商業(yè)賄賂等法律風險，中聯(lián)重科有“不許與業(yè)務單位工作人員打牌”的具體細則。員工與企業(yè)是價值共同體，這樣的防患措施，既保護了企業(yè)也保護了員工。

　　詹純新說，企業(yè)的風險控制目標，是在法律風險可承受的范圍之內(nèi)，實現(xiàn)風險程度和風險控制成本最小化，謀求企業(yè)利益最大化。

　　屢試不爽的中聯(lián)并購法則

　　對于并購，企業(yè)界的共識是：它是一把雙刃劍，既能帶來豐厚的利益，也能帶來滅頂之災。

　　中聯(lián)重科的并購，是從海外開始的。

　　2001年，中聯(lián)以1000萬元人民幣收購了英國保路捷公司(Pow erm oleL td.)。保路捷是一家日資控股的百年老店，擁有獨特的技術、品牌和營銷網(wǎng)絡，由于日本經(jīng)濟衰退而瀕臨破產(chǎn)。并購后的保路捷生產(chǎn)重心將移到長沙，只在英國保留了研發(fā)中心和營銷總部。從目前的情況來看，雖然這次并購的主要成果獲取了世界領先的非開挖技術、儲備了人才，卻沒有使產(chǎn)能與收益得到顯著的增長。但有人認為，這項符合未來城市發(fā)展需求的超前技術，潛在價值得到充分展現(xiàn)的時機已為時不久了。

　　2003—2008年，中聯(lián)重科共進行了九次大的成功收購，使中聯(lián)重科得到超乎尋常的發(fā)展。

　　2008年，中聯(lián)通過收購全球第三大混凝土機械制造商意大利的CIFA，成為這一領域里的全球老大。

　　事實上，中聯(lián)并不是第一個與CIFA洽談收購的中國公司，也不是出價最高的。CIFA賣方與原管理團隊對中聯(lián)文化的認可，是其中一個幾乎是決定性的因素。他們在眾多的買主中看上了中聯(lián)重科，認為中聯(lián)重科的文化能夠與CIFA融會貫通，相信中聯(lián)重科能引領他們達成心愿。

　　據(jù)相關統(tǒng)計，最終能夠產(chǎn)生協(xié)同正效應的并購案，不到30%。中聯(lián)重科是怎樣做到次次成功的呢?

　　詹純新說，他們并購的制勝法寶之 一 ， 就 是 一 直 奉 行 的 “ 六 不 原則”：不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的不碰;行業(yè)前景不行的不碰;基本狀況不好的、攤子太爛的不碰;管理團隊不好的不碰。國內(nèi)并購，以這四條為主，海外并購，另加兩條：不是同類型的不碰，不符合國家利益的不碰(也包括企業(yè)所在地國家的利益)。這些原則同為必要性原則，缺其一條就可一票否決。

　　他們偏向于整體收購，將技術、人才、市場一并納入囊中。詹純新認為，原管理團隊與員工的關系千絲萬縷，對員工的影響力難以預測。如果搞接管模式，派管理團隊進駐，有可能形成上下異心、相互斗爭的不利局面。

　　中聯(lián)重科因此特別重視對目標企業(yè)管理團隊的分析評價。如果目標企業(yè)有一個符合評判標準的好管理團隊，就只需要在了解團隊成員們個人能力的基礎上進行調(diào)整，將人才安置到有利于激發(fā)其潛能的適當崗位上。雙方的融合因此更加順利、高效。

　　另外一個一定要把持的操守，就是無論是在并購談判中，還是在其后的整合中，一定要給被收購企業(yè)足夠的尊重，尊重他們的企業(yè)文化，尊重他們的每個人。詹純新說，剛開始接洽的被收購企業(yè)，不管是負責人來了，還是員工來了，他一定會起身熱情招呼，這樣的客套，是尊重對方的一種必要姿態(tài)。