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　　濰柴越是風云迭起，譚旭光越是緘默。

　　是什么驅使著他帶領濰柴，在中國復雜的國有資產(chǎn)運行體系中，異常執(zhí)著地單飛?

　　2007年的4月30日上午9時25分，譚旭光在深交所敲響了開市寶鐘。鐘聲回蕩，他依然喜怒不形于色，沉靜地看著集合競價的大屏幕。在這一天，濰柴動力A股正式上市，譚旭光對湘火炬從資本整合進入到了產(chǎn)業(yè)整合。這算得上是濰柴的成人禮，它由中國重汽旗下的一個子公司，逾越各種障礙，成長為了鏈式競爭的主導者。

　　過去幾年，濰柴和中國重汽之間發(fā)生了太多大事。2004年3月，濰柴香港上市，單飛萌動;2005年8月，收購湘火炬，自立門戶之勢形成;2005年10月，濰柴重汽杭發(fā)之爭;2006年3月，雙方分道揚鑣。

　　面對媒體，譚旭光多不茍言笑，偶有話語，也是外交辭令點到即止，涉及中國重汽的話題，更是不愿提及。對于譚旭光，媒體則是眾說紛紜，有的把他描繪為“譚大膽”，做事不講章法，為所欲為;有的大肆渲染濰柴與重汽間的“豪門恩怨”、“父子反目”，譚旭光成了一個忘恩負義的“叛逆者”;還有的質疑譚旭光是“夢想家”，構建的是烏托邦……

　　眾多“畫像”很難還原出一個真實的譚旭光，他給人的懸念太多。

　　不管是“譚大膽”還是“叛逆者”、“夢想家”，他是怎樣把濰柴救活，做大做強直至行業(yè)老大，然后又毫不停歇地推向資本運作與國際化舞臺的?是什么驅使著他帶領濰柴，在中國復雜的國有資產(chǎn)運行體系中，異常執(zhí)著地單飛?

　　走近譚旭光

　　一

　　五月濰坊，天藍云白。整個城市安寧而樸素。前有省會濟南，后有名城青島、煙臺、威海，浪漫的風箏與“民族動力，國際濰柴”就成了濰坊人的最大驕傲。

　　走入濰柴工業(yè)園區(qū)，廠房”的壯觀令人震撼，都在6000平方米以上，比十個足球場加起來還要大。每個廠房均可完成從投料到成品的所有工序，身著藍色工作服的工人們平靜而熟練地操作，機器的轟鳴聲，金屬相擊的鏗鏘聲，讓人感覺到久違了的勞動審美愉悅。廠區(qū)外停滿等著拉貨的卡車。車間主任告訴記者，春節(jié)以來除了五一節(jié)強制休假一天，工人們都在加班加點趕訂單。在與中國重汽分手之后，濰柴繼續(xù)保持了高速發(fā)展，2007年3月末銷售收入達到100億元，比去年同期增長了106%;實現(xiàn)利潤6.4億元，同比增長168%。

　　在濰柴也終于得見包裹在叢叢金屬重甲里的發(fā)動機，包括譚旭光的寶貝“藍擎動力”，Landking——陸地之王，中國第一款擁有完全自主知識產(chǎn)權的大功率歐Ⅲ發(fā)動機。濰柴的生意就是打造重型汽車、工程機械、客車、船舶的“心臟”，譚旭光所說到的“動力總成”，還包括車橋、變速箱等，涵蓋了“脊柱”的概念。有了強勁的“心臟”與有力的“脊柱”，才能讓那些重量級的鋼鐵“大塊頭”翩然起舞。它們的有效運轉直接影響著中國裝備制造業(yè)的前途和命運。

　　花了許多周折，終于在濰柴老廠區(qū)的一個小會議室里見到了正忙著準備到國外路演的譚旭光。

　　老譚目光犀利，開口咄咄逼人：“我想知道你的來意!許多東西媒體已談得太多，我不想談了……”

　　“但是你對媒體各種說法鮮有回應。我們只想讓大家知道，一系列重大事件后譚旭光和濰柴的真實意圖?！?/P>

　　譚旭光：“這些年濰柴一直處于風口浪尖的非常時期，特別在資本市場又有大的運作，我不好對媒體說話，對諸多流言也未做澄清。我在去年只接受了《商界》的一個人物專訪，也沒有談及與中國重汽糾葛這些敏感問題?！?/P>

　　“現(xiàn)在許多事情塵埃落定。關于濰柴的決策，關于與重汽的是非爭執(zhí)，我可以客觀地說一些。”最后一句話讓人興奮。

　　二

　　譚旭光是濰柴真正的兒子。

　　這樣的表述再準確不過了。譚旭光的父親就是上世紀50年代濰柴廠的工人。在濰坊，像譚旭光這樣一家?guī)状硕荚跒闉H柴而奉獻的非常多。譚旭光十六歲就進入濰柴廠，從普通的工人，從最基層開始干起，幾乎所有的崗位都干過。生在濰柴，長在濰柴，他比局外人更能發(fā)現(xiàn)濰柴的弊病，也更能感受濰柴的焦慮。當然，他對濰柴的情感也異于常人地深厚與熾熱。

　　濰柴已經(jīng)有60多年的歷史了。濰坊柴油機廠1946年創(chuàng)建于山東省威海市，主要從事“七九”式步槍的生產(chǎn)和汽船修理，1948年遷至濰坊建立大華機器廠。1953年8月，大華機器廠收歸國家第一機械工業(yè)部第四機器工業(yè)管理局領導，并正式更名為濰坊柴油機廠。在濰柴人的心目中，濰柴從來不是誰的濰柴，濰柴就是濰柴，濰柴就是自己的。說到濰柴曾經(jīng)依靠重汽、隸屬于重汽，許多人濰柴人會生氣地說，搞沒搞懂，是先有濰柴，后有重汽!1983年，在“政府之手”的主導下，中國重型汽車工業(yè)聯(lián)營公司成立，濰坊柴油機廠與杭州發(fā)動機廠、陜西汽車齒輪廠等近20家企業(yè)劃歸聯(lián)營公司。1989年，聯(lián)營公司改組為中國重汽集團，濰柴廠成了重汽集團的子公司。2000年7月，國家分拆虧損嚴重的重汽集團，把川汽、陜汽獨立出去，由圈養(yǎng)變?yōu)榉硼B(yǎng)，在市場中去優(yōu)勝劣汰。(不想多年以后濰柴壯大了，又以市場的手段重新整合陜汽)。2001年1月，新的中國重型汽車集團有限公司在濟南成立，而濰柴依然屬于中國重汽的全資子公司，中國重汽持有濰柴廠100%的股權，并擁有濰柴動力23%的股權，是第一大股東。

　　譚旭光1998年執(zhí)掌濰柴，時年37歲。他歷任濰坊柴油機廠外貿(mào)處副處長、廠長助理、副廠長、廠長等職，現(xiàn)任濰柴動力股份有限公司董事長兼首席執(zhí)行官。濰柴對市場超乎尋常的深度開發(fā)和廣度開拓，也只有譚這樣做了幾十年銷售工作的CEO才能辦到。濰柴的譚旭光時代堪稱奇跡：“在非壟斷狀態(tài)下，在完全競爭的市場領域，沒有MBO，沒有銀行巨額貸款，沒有國家特殊政策及資產(chǎn)注入，濰柴從虧損3個億一下做到了銷售收入200個億，利潤17億元”。行走在濰柴，能夠感受到濰柴員工對譚旭光“強人形象”的理解：老譚上任之初，正是企業(yè)最困難之時，他在改革中遇到了非常大的阻力，不得不采取一些強硬手段。沒有說一不二的風格，是難以打開局面的。而近年來，隨著企業(yè)狀況好轉，走上正軌，他變得寬容，非常注意跟下屬溝通。而且，老譚也不是不講章法，他對自己也很有約束。他主動要求成立了戰(zhàn)略投資委員會、薪酬委員會，再加上上市公司董事會，自己頭上頂了三道緊箍咒。

　　國有企業(yè)的企業(yè)家通常有兩個使命：一是把企業(yè)帶出困境;二個是把這個企業(yè)成功轉型為現(xiàn)代企業(yè)，面向全球參加更高級別的競爭。許多企業(yè)家由于自身的局限只能完成第一個使命。譚旭光已經(jīng)很好地完成了第一個使命。要完成第二個使命，需要具備現(xiàn)代企業(yè)家國際化的視野、對資本市場的把控能力、對產(chǎn)業(yè)的整合能力。這是一個巨大的考驗。

　　大構想

　　2004年前后，濰柴看起來可以讓譚旭光好好喘一口氣了，大功率柴油發(fā)動機在15噸及以上重型汽車動力配套市場達到約80%的占有率，在5噸及以上裝載機動力配套市場占有率達78%左右。但對濰柴后續(xù)發(fā)展的憂慮，使得譚旭光在“自尋煩惱”：

　　——“濰柴做得越大，抗風險能力就越差!”當了行業(yè)霸主，譚旭光卻認為濰柴把雞蛋都放在一個籃子里了。對發(fā)動機過分依賴，產(chǎn)能、產(chǎn)量、競價乃至來自政策層面的經(jīng)濟變局都將對濰柴的未來產(chǎn)生不可知的危險。

　　——“一定要做通用動力的提供商?！碑敃r，無論從國際還是國內(nèi)來看，這樣的通用動力提供商都很少，碩果僅存只有康明斯。奔馳、沃爾沃等重卡生產(chǎn)企業(yè)都有自己的專用配套發(fā)動機生產(chǎn)廠，既不對外供應也不從外面采購發(fā)動機。譚旭光偏要打破宿命，成為一家大馬力的通用發(fā)動機生產(chǎn)商。

　　當時，中國重汽對濰柴下的發(fā)動機訂單每月就有2億元，占了濰柴銷量的40%。守著這樣一個母公司和大客戶，大樹底下好乘涼，何樂而不為?但是，譚旭光卻越來越感到中國重汽對濰柴發(fā)展的束縛。首先是中國重汽對濰柴的定義。對于中國重汽來說，在當時激烈的整車市場競爭下，獲勝法寶就是比拼低成本，通過轉移發(fā)動機工廠的利潤來支撐，濰柴當時的銷售收入占中國重汽集團的半壁江山。

　　中國重汽希望形成完整的卡車產(chǎn)業(yè)鏈，從而在香港實現(xiàn)整體上市。對于濰柴的要求就是，你就安安心心盡子公司的責任，做好配套，服好務。只要我發(fā)展壯大了，也會帶動你。譚旭光卻敏感地意識到，任何一個重型卡車的企業(yè)集團都養(yǎng)活不了一個有想法的發(fā)動機廠。“有想法”就是要加強研發(fā)，不斷創(chuàng)新，提高產(chǎn)品的競爭力。發(fā)動機行業(yè)是大投入大產(chǎn)出，規(guī)模效應非常明顯，年產(chǎn)2萬臺和年產(chǎn)20萬臺，成本差異非常大。當時中國重汽的年需求量不過2萬臺左右，遠遠不能滿足濰柴的胃口。譚旭光還看到，隨著發(fā)動機的買方市場的到來，就會產(chǎn)生差異化競爭，與中國重汽競爭的其他廠商可能抵制濰柴的發(fā)動機，濰柴只能看著市場白白流失。有了想法的濰柴不甘心坐在中國重汽這條大船上隨波逐流。

　　譚旭光在濰柴的產(chǎn)品實驗室工作過，對技術的重要性認識非常深刻。但中國重汽卻對濰柴有所保留。當時，中國重汽一直在與沃爾沃商談合作，其中包括發(fā)動機項目。譚旭光非常希望沃爾沃發(fā)動機項目能夠落戶濰坊，為濰柴未來的發(fā)展提供可靠的技術來源。但是濰柴的提議卻遭到了母公司的反對。中國重汽準備獨享沃爾沃發(fā)動機，把合資發(fā)動機生產(chǎn)基地建在濟南。盡管與沃爾沃的合作因為各種原因流產(chǎn)，但濰柴與重汽之間已經(jīng)很難再有信任。

　　現(xiàn)實的與潛在的、國內(nèi)的與國際的、上游的與下游的，形形色色的對手紛紛林立，濰柴面對的競爭格局錯綜復雜。兒子為什么不能超越老子?濰柴必須有自己的出路。譚旭光開始謀變，為濰柴的未來布局。可以想象，如果譚旭光講所謂的章法，就不會有做“世界最大的通用動力公司”這樣的豪情噴薄而出。中國只會多一個深隱于母公司龐大的身影之后的平庸企業(yè)。

　　譚旭光意識到，未來的競爭格局已經(jīng)不再是點對點，面對面的局部戰(zhàn)爭，而是一種鏈條對鏈條的立體競爭。譚旭光的大構想，就是要讓濰柴做鏈式競爭的主導者!濰柴要建立動力總成為核心、整車和汽車零部件為重要組成部分的三大產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務框架，從單一的發(fā)動機制造商進化為通用發(fā)動機供應商，在產(chǎn)業(yè)鏈上盡可能地形成一個閉環(huán)的整合。

　　屁股坐得不同，腦袋想的也不一樣，濰柴與中國重汽的矛盾，并不是譚旭光與馬純濟(中國重汽集團董事長，曾任濟南市委副書記)的矛盾，而是雙方不同競爭路徑之間的沖突。做發(fā)動機的濰柴動力要向整車組裝及配件發(fā)展，生產(chǎn)整車的中國重汽則向發(fā)動機及整車配件市場延伸。它們處于一條產(chǎn)業(yè)鏈的兩個不同環(huán)節(jié)，都要衍生出兩個閉環(huán)產(chǎn)業(yè)鏈，互不相容。濰柴與中國重汽的分手也勢在必然了。

　　反控制與拉鋸戰(zhàn)

　　一

　　濰柴與中國重汽漸行漸遠，但有一點它們卻是相同的，都把目光投向了香港的資本市場。而上市問題上的分歧，則使它們本來緊張的關系，徹底繃緊。

　　對于濰柴來說，H股上市需要更多勇氣。因為香港的資本市場要比大陸的更加成熟與規(guī)范，管理更加嚴明，對上市公司的要求也更高。譚旭光上市不僅僅是為了融資，他的意圖是構建一個新平臺——香港的資本市場同世界資本市場是相通的，濰柴在香港上市，就能被迅速地推向國際化大舞臺。濰柴將逼迫自己公司治理更加規(guī)范，以一個國際化、現(xiàn)代化的大公司水準來要求自己，身上的許多老國企通病，可以因此得以滌清。

　　濰柴動力在香港單獨上市，中國重汽是不愿看到的。但時，濰柴已經(jīng)進入高速發(fā)展的快車道，而中國重汽自己的一系列問題積重難返，當時正忙于破產(chǎn)重組，沒有理由阻止已具備條件的濰柴上市。

　　“濰柴香港上市，歷經(jīng)艱難的兩年。馬純濟書記最終在文件上簽字同意，這一點我譚旭光感謝他?！弊T旭光如是說。

　　2004年3月11日上午，濰柴動力H股掛牌交易的銅鑼在香港聯(lián)交所敲響。

　　A股市場常有這樣的現(xiàn)象，子公司上市融資之后，母公司會染指子公司的資金，按照這種慣常思路，濰柴的錢中國重汽應該能用。

　　“兒子拿錢給老子用是天經(jīng)地義的事。”譚旭光并不忌諱用父子來形容中國重汽與濰柴的關系?！暗恰弊T旭光話音一轉：“老子不知道，兒子已經(jīng)自立門戶，成家立業(yè)，這錢不是想給就能給的?！睘H柴在香港上市，受到香港相關法律條規(guī)的約束，譚旭光要對全球的股東負責，要按資本市場的游戲規(guī)則來行事，這是重汽當時不太理解的。上市香港，對譚旭光有很大促進，那就是更加樹立了對規(guī)則尊重，對投資者負責的理念。

　　還有一個細節(jié)需要帶上一筆。為了避免同業(yè)競爭，中國重汽作為濰柴動力的集團公司，向香港聯(lián)交所承諾將旗下的另一個發(fā)動機廠杭州發(fā)動機廠托管給濰柴，以后再由濰柴實施收購。同時，從濰柴動力上市之日起，中國重汽不能再直接或間接從事發(fā)動機業(yè)務。這件事為后來雙方的決裂埋下了伏筆。

　　二

　　濰柴成功上市之后，中國重汽也在緊鑼密鼓地準備香港上市。重汽的想法是，把所屬的車轎廠、鍛造廠、離合器廠等等，打包之后在香港整體紅籌上市——這其中也包括濰柴動力。如果隨中國重汽整體上市，濰柴就必須又回到給中國重汽配套的老路上來，這是譚旭光是不愿意的。此時，濰柴與中國重汽剛找到了一個平衡點——那就是中國重汽不再限制濰柴給其他廠商供貨，而濰柴也給中國重汽最便宜的產(chǎn)品?，F(xiàn)在這個平衡又打破了。

　　中國重汽赴港上市計劃得到了國務院批準的，即使濰柴不愿意，重汽肯定還是要“紅籌”。但中國重汽已經(jīng)向香港聯(lián)交所作出承諾，不再從事發(fā)動機業(yè)務，這樣的承諾不管初衷為何，都必須算數(shù)。重汽的選擇是：A、上市，放棄發(fā)動機業(yè)務;B、不上市，保留發(fā)動機業(yè)務;C、上市，與濰柴分家，保留發(fā)動機業(yè)務。重汽選擇最后一個方案——與濰柴分家，力保A股上市成功。

　　當中國重汽確定紅籌上市那一天起，濰柴與中國重汽的分家已勢在必然。要做的，只不過是怎么分而已。

　　2005年2月，依照中國重汽向香港聯(lián)交所的承諾，濰柴啟動了對杭發(fā)廠的收購，交給了中國重汽2.5億元訂金。讓譚旭光沒想到的是，中國重汽用這筆錢，購買發(fā)動機生產(chǎn)設備，在章丘修建新的發(fā)動機廠。實際上在當年8月，中國重汽就在章丘秘密建設新發(fā)動機公司。對外宣稱是在建設新總部和一條新的整車生產(chǎn)線。重汽在尋找濰柴的替代者，準備時機成熟與濰柴決裂。隨著前期建設完成，從國外訂購的大型發(fā)動機機床加工設備陸續(xù)抵達濟南。由于缺乏研發(fā)人員與熟練技工，中國重汽不得不四處挖角。方圓不過二百里，沒有不透風的墻，譚旭光知道了中國重汽的所為，也清楚這意味著什么。

　　這個時候濰柴與中國重汽之間基本上沒有大動作，這是暴風雨來臨之前的寧靜，雙方都在積極備戰(zhàn)。當然，暗戰(zhàn)是不斷的。中金的一位行業(yè)分析師推出了《濰柴很有可能將失去其最大客戶》的報告，像重磅炸彈一樣引起濰柴在香港股市暴跌。文中說到，濰柴有可能失去它的最大客戶中國重汽，因此“將濰柴2006年的發(fā)動機銷量預測下調(diào)18%”。然而耐人尋味的是分析師的身份，中金公司是中國重汽股改的保薦機構，也是中國重汽集團海外整體上市的主承銷商。

　　2005年，濰柴做了一件驚天大事，那就是收購湘火炬，吞下了一個塊頭幾乎和自己一樣的大家伙。整個并購過程驚心動魄，險象環(huán)生。在并購慶功會上，譚旭光潸然淚下。濰柴人第一次得見強悍的譚旭光柔情一面。這次并購，寄托了譚旭光太多的夢想，也耗費了他太多心血。濰柴收購湘火炬堪稱中國最大的現(xiàn)金并購案，而且也是一次完全依照市場運作的并購，政府沒有介入，一切取決于企業(yè)家們自己判斷與決策。

　　首先要越過的是中國重汽這一關。

　　“重汽說，要收購好啊，你拿錢給我，我去弄?！弊T旭光不無幽默地說。

　　但是譚旭光怎么可能放棄，這是他構建濰柴大格局的關鍵一步。事實上，一張整車牌照+漢德車橋+法士特變速箱，業(yè)內(nèi)的企業(yè)家們面對這樣一個套餐無不垂涎。除了最先介入的萬向，宇通、一汽、三一都來了。中國重汽先是內(nèi)部發(fā)文，不允許濰柴去并購湘火炬，倔強的譚旭光據(jù)理力爭。重汽又給托管湘火炬的華融資產(chǎn)管理公司發(fā)函，認為濰柴不具備并購湘火炬的資格。這個時候，重汽更多的是按照國企的慣性思維出牌，更多地想到是行政命令?？墒侨A融回函：作為一家香港獨立上市公司，濰柴可以參加競購。

　　真正的考驗是股東表決?！爸袊仄兜氖菞墮嗥?，一切都有案可查。濰柴參加競購是零反對票通過?！弊T旭光說。這又是一場博弈。中國重汽投棄權票，而不是反對票?；蛟S投票的時候，重汽已經(jīng)知道不會再有反對票了，棄權票算是給自己留有余地。許多人都認為譚旭光一意孤行，未經(jīng)中國重汽的許可，但恰恰譚旭光所為都是按規(guī)則辦事，并無法律瑕疵。

　　對濰柴的考驗依然不斷。根據(jù)事前華融的約定，中標企業(yè)必須在10天內(nèi)付款。這險些把濰柴拒在競購的大門外。作為上市公司，如此巨大的支出必須召開股東大會和董事會，按流程需要55天。怎么樣籌措到競購的巨款，外界都對濰柴心存懷疑。

　　2005年8月2日，離競購只有一個星期，濰柴動力聯(lián)合當?shù)仄髽I(yè)火線成立了濰柴動力(濰坊)投資有限公司，注冊資本為500萬元;8月3日，公司增資到9.88億元;8月5日，臨收購的前三天，濰柴投資再次增資到16.38億元。在招標最后幾天，譚旭光不斷增資，給競爭對手一種威懾：濰柴牛氣十足，志在必得。

　　華融制定的競標規(guī)則是“暗標拍賣，價高者得”。在第二輪競購中，價位拉高到了8.2個億，留下來的只有濰柴與萬向。一旦萬向得手，中國汽車零配件市場必將發(fā)生重大洗牌，濰柴的發(fā)展空間將會縮小。在應價之前，老譚和并購顧問華歐國際參考了數(shù)個模型，對本次拍賣的資產(chǎn)價值進行反復測算，最后得出結論，真實價值應該在11~14億元之間。

　　因為是暗標，“一揭兩瞪眼”，萬向會出多少難以預測。競購前，譚旭光每天只睡三四個小時，對報價反復權衡。最后時刻，譚旭光志決定加2億。

　　2005年8月8日，濰柴傾力一博，以10.2億天價拿下湘火炬。

　　“濰柴能夠成功并購湘火炬，得到了各個地方政府、香港聯(lián)交所以及廣大投資者的支持，還得益于并購的專家團隊，當然，還因為濰柴有一個能夠協(xié)同作戰(zhàn)的管理團隊。我所做的，更多是綜合協(xié)調(diào)，起到了一個樂隊指揮的作用?！弊T旭光的業(yè)余愛好就是樂隊指揮，他知道和諧共振，才能產(chǎn)生最強音。

　　杭州亂

　　濰柴與中國重汽都在為最后分手積極備戰(zhàn)：濰柴重組湘火炬，陜汽的整車已收入囊中;重汽的發(fā)動機廠也準備上馬，決裂隨時可能產(chǎn)生。

　　2005年8月，濰柴收購湘火炬。10月，中國重汽就出手了。10月23日早上8：30，剛去過杭發(fā)的譚旭光從杭州登上了赴香港的飛機，中午12：30，馬純濟就突現(xiàn)杭州，宣布了濰柴托管經(jīng)營杭發(fā)終止，免去杭發(fā)廠在任廠長。第二天早晨，杭發(fā)廠千人罷工，出現(xiàn)了較大的鬧事事件。110警車開到了杭發(fā)廠廠區(qū)內(nèi)，多名警察維持秩序，仍無法阻止事態(tài)的發(fā)展，馬純濟等重汽領導和兩名新任廠長在鬧事者的圍攻之下，不得不退出杭發(fā)廠大門。直到當天中午，在當?shù)厥姓恼{(diào)解和干預下才阻止了事態(tài)的進一步擴展。杭發(fā)廠停產(chǎn)兩天才恢復上班。

　　譚旭光向記者展示了杭發(fā)事件現(xiàn)場的照片，場面的確非?；靵y。

　　“我們關注杭發(fā)事件，但沒有火中澆油?！弊T旭光說：“如果愿意，只要叫人把這些照片在網(wǎng)上一發(fā)，事態(tài)肯定不可收拾。”

　　譚旭光話鋒一轉：“但是，你沒看到這些照片吧。這說明我們沒有那樣做，我有我的原則?！?/P>

　　杭發(fā)事件的直接起因是什么呢?原來，中國重汽的章丘發(fā)動機廠設備到位后，急需鑄造毛坯進行試切調(diào)試。而該款發(fā)動機的鑄件毛坯只有濰柴動力和杭發(fā)能夠生產(chǎn)。中國重汽不能向濰柴要毛坯，因為那樣就是向濰柴攤牌在秘密建設章丘廠。于是，中國重汽領導命令杭發(fā)提供毛坯?！巴瑯拥陌l(fā)動機，同一個集團，已有兩家公司生產(chǎn)了20年，你現(xiàn)在再上一個。這不是在從人家碗里搶肉嗎?”杭發(fā)的班子和全體職工當然不會同意，并回復：“中國重汽已明確杭發(fā)由濰柴托管、需要濰柴同意方能供應毛坯”。眼看著新設備沒法開動、濰柴和杭發(fā)都不聽話，中國重汽情急之下，收回杭發(fā)、免去在任廠長。只是他們沒有想到，會引發(fā)如此不堪的事件。

　　“其實，他們完全可以按規(guī)則召開董事會，來決策這個事嘛。我到現(xiàn)在還想不清中國重汽為什么要這樣辦”。譚旭光有些困惑。

　　當時許多媒體報道，作為杭發(fā)事件的反擊，濰柴動力馬上向中國重汽停止了供貨。其實，“不講章法”的譚旭光在這個時候卻非?？酥?，濰柴沒有在事發(fā)的10月停止供貨。當時杭發(fā)廠處于停產(chǎn)狀態(tài)，而章丘的發(fā)動機廠還未投產(chǎn)，濰柴要是停止供貨，那就是釜底抽薪，造成中國重汽停產(chǎn)。譚旭光有自己的章法，他知道那樣做，社會波動非常大。

　　而這個時候，中國重汽按常規(guī)平時每月只需要2000臺發(fā)動機，卻向濰柴要4000臺，為分家后做庫存儲備。當時許多媒體卻在說濰柴停止了向中國重汽供貨，還引起濰柴在香港的股價波動，譚旭光很郁悶。濰柴正在醞釀湘火炬的股改，說話必須慎重，他選擇了隱忍。

　　譚旭光知道中國重汽想做什么，但仍然讓濰柴繼續(xù)供貨。中國重汽已經(jīng)不想緩和，不付貨款，到12月已經(jīng)拖欠了四個億，重汽的目的是讓譚旭光先站出來捅破這最后一層紙。老譚沒有退卻。12月1日，濰柴動力與陜西重汽在西安召開全國各地區(qū)經(jīng)理聯(lián)席會議，譚旭光宣布“濰柴已決定不再對其最大股東中國重汽供應發(fā)動機”。這是濰柴的獨立宣言，和重汽從此分列楚河漢界兩邊。當然此時中國重汽已有回旋余地，它將大部分訂單轉交給了有了生產(chǎn)能力的杭發(fā)。

　　事實上到了最后，為了盡快順利上市，中國重汽分手非常堅決。濰柴反而委婉一些，給政府的上報材料這樣寫到“堅持走集團化道路，如果實在不行，也同意分家?！?/P>

　　雙方去意已定。2006年3月，山東省國資委從兩個企業(yè)的意愿出發(fā)實施了產(chǎn)權分離，濰柴動力和濰柴廠與中國重汽將不再存在任何股權關系。

　　成人禮

　　濰柴與重汽分家之后，一段恩怨終于了結，雙方各奔前程。

　　濰柴單飛之后，面對的第一個大考，就是如何整合湘火炬。有趣的是，如何管理子公司，濰柴遇到的難題和過去自己一直想要掙脫的中國重汽一樣。濰柴只有過了這一關，才真正算得上自立門戶，當家作主。

　　濰柴雖然拿下了湘火炬，但從股權結構、公司管理以及湘火炬的利潤構成來看，濰柴動力對陜西重汽和法士特等公司的影響都是有限的，只能依據(jù)市場化原則運作控股子公司。濰柴動力下面有濰坊投資，濰坊投資下面有湘火炬，湘火炬自己則是一個投資控股公司，擁有30多個附屬公司和關聯(lián)公司，這意味著復雜的產(chǎn)權關系、縱橫交錯的人脈關系?？缭侥敲炊嗟膶蛹?，管理很難到位，整個產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應也很難發(fā)揮。

　　譚旭光是“過來人”，對管理的軟肋深感擔憂。他知道產(chǎn)業(yè)整合絕不是簡單的企業(yè)疊加，必須讓湘火炬消匿，徹底掃清管理障礙。面對大考，譚旭光交出的答卷就是：通過一次自上而下的股權結構調(diào)整，直接面對原湘火炬旗下子公司，股權比例提高，減少中間環(huán)節(jié)。

　　可是具體怎么做，卻很費思量。湘火炬可選擇的股改方式收到諸多限制：

　　——現(xiàn)金，因為濰柴收購28.12%股權時，是按人民幣10.23億元的市值收購，已經(jīng)價格不菲，如果進行現(xiàn)金補償，香港投資者肯定不答應。

　　——送股，則會進一步攤薄濰柴的權益，與譚旭光進一步提高湘火炬股權的策略背道而馳。

　　——權證，因為湘火炬未達到政府規(guī)定可以發(fā)行權證的市值規(guī)模，因此也不可行。

　　怎么辦?譚旭光四處請教資本市場的高手，與地方政府交換意見。實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合構想，不但需要大氣魄、大膽識，還需要大智慧。終于，用譚旭光的話說，一套“既能股改，又兼顧濰柴未來整合戰(zhàn)略”的新方案終于推出。濰柴動力將向除濰柴動力(濰坊)投資有限公司外的湘火炬現(xiàn)有其他所有股東發(fā)行A股，換股吸收合并湘火炬，從而解決湘火炬的股權分置問題，同時注銷濰柴投資和湘火炬，以濰柴動力為合并完成后的存續(xù)公司，并申請在深圳證券交易所上市。本次換股吸收合并中，流通股實際換股比例為3.41：1。送股與換股同時完成。

　　股改方案通過，湘火炬停牌，不少投資者意見很大，都在罵譚旭光，認為3股換一股很吃虧。譚旭光到南方路演，有的投資者躲起來不愿意見他。譚旭光耐心地給他們講解湘火炬內(nèi)在危險是什么：德隆事件后，湘火炬的金融形象基本上是沒了，很難得到貸款。而湘火炬的高額貸款已快到期，濰柴動力同它隔了好幾道，不能替它還款。湘火炬很可能崩盤，投資者血本無歸。譚旭光還四處宣講他的大構想，講產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應的魔力?！澳憧雌饋沓蕴潱鋵嵳剂舜蟊阋?。”大家聽了，半信半疑。

　　許多事的成功需要天時、地利、人和。中國股市迎來了前所未有的大牛市，這也促成了譚旭光的“牛氣”。吸收合并湘火炬，第一次停牌，大盤指數(shù)是1200點，第二次停牌就已攀升到2800點。湘火炬第一次停牌收盤價是5.05元，第二次是8.9元。在2005年收購湘火炬時，重卡行業(yè)出現(xiàn)了8年以來的第一次低迷，但這不是戰(zhàn)略拐點，2006后整個行業(yè)又恢復景氣，一直保持高增長，投資者也對新濰柴的前途更加看好。天助譚旭光。

　　“之前反對者有90%，通過我們的說服，后來股東大會時通過率達98%?！弊T旭光不無得意地說。

　　譚旭光和他的濰柴還只取得了階段性勝利，在股權上完成了對湘火炬的整合，下一步就是在產(chǎn)業(yè)上的吸納湘火炬，真正產(chǎn)生聚合效應。

　　采訪結束，記者問譚旭光，有沒有什么話要對過去的大股東、大客戶，現(xiàn)在的競爭對手中國重汽說。

　　譚旭光想了想，說：“我希望中國重汽能夠在香港順利上市?！彼紫认氲降氖亲８?。

　　“以后，濰柴、重汽兩個企業(yè)集團通過市場進行公平競爭，這樣的競爭對企業(yè)有利，對產(chǎn)業(yè)整合有利。我也希望雙方都能對裝備中國貢獻自己的力量?！?/P>