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　　1月9日晚間，三一重工臨時股東大會公告稱，公司注冊地址已經(jīng)變更至北京。這也意味著即便搬遷起因和過程爭議甚多，但2013年起，受惠于北京作為總部經(jīng)濟的人才、環(huán)境等利好，三一重工的國際化將進一步提速。

　　來自三一內(nèi)部的消息也顯示，梁穩(wěn)根等高管已經(jīng)在北京辦公，國際化十年之后，三一重工“第三次創(chuàng)業(yè)”的決心可見一斑。

　　記者：2012年，三一重工的國際化明顯提速，國際化也不再限于海外投資，而是自主、并購、合資并行，這意味著什么?

　　向文波：三一重工把國際化看成第三次創(chuàng)業(yè)。按照董事長(指梁穩(wěn)根)的說法，如果三一重工不能成為一個國際型企業(yè)，充其量只是中國一個比較大的個體戶。

　　2002年，三一重工已開始國際化嘗試，但目前還在初級階段，出口只占銷售額約5%。我們希望到2015 年，能有30%營收來自海外市場?，F(xiàn)在，公司在美國、德國、印度和巴西建成了自己的制造和研發(fā)基地，按規(guī)劃要在全球30 多個國家建立服務(wù)中心、產(chǎn)品的組裝中心等。目前，三一重工的產(chǎn)品銷售和服務(wù)體系已經(jīng)擴展到100 多個國家，基本上已經(jīng)完成國際化布局。

　　我們的國際化有兩個基本策略。一個是本土化，就是要扎下去，生產(chǎn)出滿足本土市場客戶要求的產(chǎn)品;同時希望人才本土化、文化本土化。另一個是聚焦。我們聚焦重點市場、重點產(chǎn)品，不是“天女散花”，而是有選擇地去做國際市場，把三一重工成熟的產(chǎn)品銷售到我們認(rèn)為合適的市場。

　　國際化中，我們注重自主投資，而不是依靠兼并和重組。但并購大象屬于戰(zhàn)略并購，可遇而不可求，以后遇到了還會毫不猶豫出手。

　　記者：2012年上半年，三一巴西、印度子公司已開始實現(xiàn)盈利，十年才能如此，是否意味著國際化并不容易?

　　向文波：國際化肯定不容易，但又是必須做的，不是可做可不做，是“被國際化”。比如說，中國市場已經(jīng)完全開放，全球工程機械制造企業(yè)都進入中國，中國市場已經(jīng)是全球市場的一部分。

　　同時，從三一的理想來講，我們希望把三一打造成一個世界性品牌，要實現(xiàn)這一目標(biāo)，沒有國際化肯定無法實現(xiàn)。

　　再次，企業(yè)本身的可持續(xù)經(jīng)營也需要國際化。一個大企業(yè)，如果市場過分集中，系統(tǒng)性風(fēng)險就會增大，市場多元化有利于提升企業(yè)抵御風(fēng)險的能力，而市場多元化就是國際化。

　　當(dāng)然，國際化也沒有想的那么難。全球真正有工程機械制造能力的企業(yè)很少，主要是歐、美、日、韓。到現(xiàn)在為止，三一還沒有想去日本和小松、日立競爭，到美國與卡特彼勒競爭，到德國與沃爾沃競爭。

　　如前所述，三一國際化首先是到不具備工程機械制造能力的廣大發(fā)展中國家去“復(fù)制”三一重工的競爭優(yōu)勢。我們在中國的經(jīng)驗完全可以全球化復(fù)制，比如說研發(fā)優(yōu)勢就和地域沒有關(guān)系，不管將來走到哪里，研發(fā)中心還是在中國。服務(wù)優(yōu)勢也可以復(fù)制，我們主要的競爭對手是歐美日韓的企業(yè)，它們的問題是優(yōu)秀人才多已離開制造行業(yè)，同時，人工成本很高。而三一重工完全可以向全世界各地派出中國的服務(wù)工程師。

　　需要強調(diào)的是，我認(rèn)為三一重工的優(yōu)勢還會得到進一步強化，在美國、德國這些發(fā)達國家，三一重工可以通過設(shè)立研發(fā)中心和制造中心，進一步改善產(chǎn)品質(zhì)量。

　　記者：但不同市場的需求并不相同，如何解決外派人才在當(dāng)?shù)氐谋就粱?

　　向文波：確實，國際化最大的挑戰(zhàn)就是如何滿足不同區(qū)域市場的客戶需求，以什么樣的方式更好、更快地滿足他們的需求。市場不同、文化理念不同，客戶的需求、使用習(xí)慣都不一樣，這都需要我們?nèi)ダ斫?，需要高素質(zhì)的員工隊伍去執(zhí)行和滿足。

　　但萬變不離其宗，客戶的需求無非是產(chǎn)品和服務(wù)。三一重工恰好有兩項費用不受預(yù)算控制，一項是研發(fā)費用;另一項是針對員工的培訓(xùn)費用，這些培訓(xùn)不僅包括營銷服務(wù)人員，還包括工人、操作手等。