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　　創(chuàng)業(yè)之初，他不太希望董事會(huì)成員太多，更不希望執(zhí)行層和決策層重疊太多。他說(shuō)：議事的人太多，做事的必然會(huì)少。

　　行業(yè)寒冬之時(shí)，他淡定從容地說(shuō)：其實(shí)春天與冬天是相對(duì)的。地球上有的人在過(guò)冬天，而有的人卻在過(guò)夏天。行業(yè)也是如此。

　　他擁有最高的學(xué)歷西北工業(yè)大學(xué)博士學(xué)位，他榮獲中國(guó)和意大利兩個(gè)國(guó)度的企業(yè)家最高榮譽(yù)——袁寶華企業(yè)管理金獎(jiǎng)和萊昂納多國(guó)際獎(jiǎng)。

　　在中國(guó)企業(yè)家行列，有人說(shuō)他是柳傳志和張瑞敏的結(jié)合體，他長(zhǎng)于布道，對(duì)企業(yè)進(jìn)行精細(xì)化管理造強(qiáng)企業(yè)影響力的同時(shí)，還強(qiáng)調(diào)企業(yè)的文化精神軟實(shí)力。

　　他是詹純新，中聯(lián)重科董事長(zhǎng)。在工程機(jī)械行業(yè)扮演類似教父的角色，同時(shí)在海外實(shí)施大體量并購(gòu)擴(kuò)張。

　　人物檔案

　　詹純新，1955年4月出生，博士，研究員，中聯(lián)重科股份有限公司董事長(zhǎng)、黨委書記。在從事企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的20年中，詹純新領(lǐng)導(dǎo)中聯(lián)重科，使一個(gè)國(guó)家級(jí)研究院從行業(yè)技術(shù)的發(fā)源地，蛻變?yōu)橹袊?guó)工程機(jī)械領(lǐng)軍企業(yè)、全球排名第六的工程機(jī)械跨國(guó)公司。

　　曾獲評(píng)2012中國(guó)海外投資年度人物、2011年中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物，曾當(dāng)選湖南新型工業(yè)化十大領(lǐng)軍人物、改革開放30年湖南杰出貢獻(xiàn)人物、中國(guó)優(yōu)秀明星企業(yè)家、新世紀(jì)中國(guó)改革人物、全國(guó)機(jī)械工業(yè)明星企業(yè)家等。

　　精彩語(yǔ)錄

　　“中聯(lián)重科千億企業(yè)看得見、摸得著”

　　5年前，打造千億企業(yè)對(duì)我們來(lái)說(shuō)是一個(gè)夢(mèng)想，現(xiàn)在我們完全可以說(shuō)，千億企業(yè)看得見了，摸得著了，我們的目標(biāo)已經(jīng)放在了2000億、3000億。

　　“企業(yè)有所畏，才能走得更遠(yuǎn)”

　　企業(yè)家精神，除了要有學(xué)習(xí)精神、創(chuàng)新精神和執(zhí)著精神以外，還要有敬畏精神，企業(yè)家必須敬畏法律、敬畏市場(chǎng)，這樣企業(yè)才可能走得更遠(yuǎn)。

　　“越是本土化，就越是國(guó)際化”

　　中國(guó)企業(yè)要開拓海外市場(chǎng)，就要遵循國(guó)際規(guī)則、融入當(dāng)?shù)匚幕?，做?dāng)?shù)氐钠髽I(yè)。企業(yè)越本土化，就會(huì)越國(guó)際化。而這一過(guò)程考量的是我們?nèi)谌胧澜绲男膽B(tài)和姿態(tài)，“包容、共享和責(zé)任”是我們需掌握的三個(gè)關(guān)鍵詞。

　　持續(xù)變革創(chuàng)新

　　——成就科研院所轉(zhuǎn)制的典范之作

　　20年前，中聯(lián)重科還是一個(gè)研究院，是國(guó)內(nèi)主要從事建設(shè)機(jī)械科研開發(fā)和行業(yè)技術(shù)的歸口院所，詹純新任建機(jī)院副院長(zhǎng);20年后，中聯(lián)重科實(shí)現(xiàn)了“從研究院到企業(yè)”、到“股份制上市公司”、再到“全球化公司”的跨越發(fā)展，詹純新成為“中國(guó)工程機(jī)械”的脊梁。

　　蝶變的背后，是變革的力量;而變革的推手，是詹純新。

　　在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)制時(shí)代，建機(jī)院依賴國(guó)家每年400多萬(wàn)元的撥款艱難維持運(yùn)轉(zhuǎn)，逐步陷入“抱著金飯碗沒飯吃”的困境。時(shí)任建機(jī)院副院長(zhǎng)的詹純新認(rèn)識(shí)到，由于科技與市場(chǎng)嚴(yán)重脫節(jié)，導(dǎo)致科研成果難以轉(zhuǎn)化，傳統(tǒng)的科研院所體制，已無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的要求。

　　于是，37歲的詹純新帶著7名技術(shù)人員，借款50萬(wàn)元，成立中聯(lián)重科。他以“一院兩制”的新模式，通過(guò)市場(chǎng)化生存發(fā)展的新路徑，推出了首個(gè)適銷對(duì)路的產(chǎn)品——混凝土輸送泵。到1993年，改革初見成效，公司實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值400萬(wàn)、利稅230萬(wàn)元。

　　當(dāng)研究院變成企業(yè)，又變成股份制公司，而后在千禧之年成功登陸深市主板時(shí)，詹純新把自己關(guān)在酒店的房間里面，嚎啕大哭了一次。

　　哭過(guò)之后，變革的腳步依然鏗鏘。2005年，詹純新引進(jìn)了聯(lián)想弘毅作為戰(zhàn)略投資者，使中聯(lián)重科形成了股權(quán)多元化、治理結(jié)構(gòu)科學(xué)的跨國(guó)運(yùn)營(yíng)體制，進(jìn)一步解放了生產(chǎn)力。國(guó)家科技部?jī)扇尾块L(zhǎng)朱麗蘭、徐冠華曾評(píng)價(jià)中聯(lián)重科：科研院所改革的成功樣板，國(guó)有企業(yè)改革的成功典范。

　　其實(shí)，詹純新的變革創(chuàng)新，不僅僅在體制上。在科研創(chuàng)新投入上，中聯(lián)重科每年將銷售收入的5%-7%用于前瞻性技術(shù)、核心技術(shù)和共性技術(shù)的研究開發(fā)。依托于公司強(qiáng)大的創(chuàng)新能力和多年知識(shí)產(chǎn)權(quán)強(qiáng)化能力建設(shè)，從2011年開始，中聯(lián)重科知識(shí)產(chǎn)權(quán)工作呈現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。

　　適時(shí)整合資源

　　——辯證統(tǒng)一“加法”與“乘法”

　　截至目前，詹純新帶領(lǐng)的中聯(lián)重科共經(jīng)歷了9次跨地域、跨國(guó)界的并購(gòu)整合，通過(guò)并購(gòu)重組的方式，中聯(lián)快速完成市場(chǎng)的國(guó)際化布局。

　　“企業(yè)要外延式擴(kuò)張和內(nèi)源式增長(zhǎng)并重，并概括為不斷做‘加法’和‘乘法’”。每進(jìn)行一次并購(gòu)，詹純新就得無(wú)數(shù)次重復(fù)這句話。久而久之，經(jīng)常一起開會(huì)的同事，都能判斷出他會(huì)在什么情形、用什么語(yǔ)氣說(shuō)出這句話來(lái)。

　　詹純新解釋說(shuō)，做“加法”就是圍繞主業(yè)重組并購(gòu)，實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張。做“乘法”就是通過(guò)文化和機(jī)制，讓企業(yè)迅速融合，效益成倍增長(zhǎng)。

　　2001到2003年，詹純新帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)調(diào)研后，先后并購(gòu)了英國(guó)保路捷公司、湖南機(jī)床廠、中標(biāo)實(shí)業(yè)、浦沅集團(tuán);后又并購(gòu)了陜西黃河工程機(jī)械集團(tuán)、意大利CIFA公司、湖南車橋廠等公司，企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大。

　　而2008年對(duì)意大利CIFA的收購(gòu)，規(guī)模之大、整合之難為中國(guó)工程機(jī)械發(fā)展史上所僅有。更值得一提的是，詹純新通過(guò)人事大變更、意大利人強(qiáng)大的自我管理和成立跨國(guó)事業(yè)部、鼓勵(lì)彼此員工在思想和文化上更快整合等一系列措施，讓CIFA在歐美同行中，率先走出金融危機(jī)影響。

　　這次成功的并購(gòu)整合，詮釋了詹純新做“乘法”的魅力，也令在重工業(yè)領(lǐng)域一向驕傲的歐洲人對(duì)中國(guó)制造消除了“門第之見”，為中國(guó)工程機(jī)械向歐洲及更廣闊的海外市場(chǎng)開拓打下基石。

　　經(jīng)過(guò)多次海外并購(gòu)的經(jīng)歷，詹純新對(duì)中國(guó)企業(yè)的海外拓展有了自己一套獨(dú)特的觀點(diǎn)：中國(guó)企業(yè)海外投資不是經(jīng)濟(jì)殖民、不是文化殖民，不是誰(shuí)征服誰(shuí)，也不是誰(shuí)買下誰(shuí)，中國(guó)企業(yè)要國(guó)際化，一定要本土化。也就是要遵循國(guó)際規(guī)則，融入目標(biāo)市場(chǎng)本地文化和氛圍中，利用本地化的人才、資源、運(yùn)營(yíng)模式等，在整個(gè)國(guó)際化推進(jìn)中，獲得共贏甚至多贏。

　　協(xié)調(diào)駕馭全局，崇尚精細(xì)化管理

　　——主導(dǎo)企業(yè)流程再造

　　掌控企業(yè)，需要強(qiáng)化協(xié)調(diào)、駕馭全局的能力，只有不斷地對(duì)組織結(jié)構(gòu)持續(xù)改進(jìn)、流程再造，才能保持企業(yè)活力，提高工作效率。這是對(duì)企業(yè)發(fā)展的責(zé)任，檢驗(yàn)的是掌舵者駕馭全局的能力。

　　流程管理是制造業(yè)一個(gè)永恒的話題，而在中聯(lián)重科集團(tuán)內(nèi)部，卻有了另外一種操作方法。在詹純新的概念里，制造業(yè)傳統(tǒng)的提高流程效率的做法，是更多地在制造階段做變更，不停地在生產(chǎn)線環(huán)節(jié)精耕細(xì)作，“這當(dāng)然沒有錯(cuò)，但卻不一定能達(dá)到最好的效果。因?yàn)橐粋€(gè)制造企業(yè)哪怕生產(chǎn)流程控制得再精細(xì)，如果競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)不能凸顯，整個(gè)流程無(wú)謂的消耗就會(huì)增多?！?/P>

　　于是，中聯(lián)選擇了以設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)作為企業(yè)流程再造的突破口。詹純新至今還清楚地記得，在2009年年初，中聯(lián)根據(jù)市場(chǎng)反饋和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況，僅用了30多天，就拿出了一款混凝土設(shè)備新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案;而正常的混凝土設(shè)備，以最快的速度設(shè)計(jì)出一臺(tái)車，大概是50天左右。

　　當(dāng)國(guó)內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)整體出現(xiàn)下滑時(shí)，詹純新又構(gòu)建了“四強(qiáng)一弱”的管理體系，即強(qiáng)化總部管理團(tuán)隊(duì)、內(nèi)控體系、戰(zhàn)略規(guī)劃體系、投融資體系和弱化營(yíng)運(yùn)體系，將責(zé)權(quán)分層，強(qiáng)化事業(yè)部的相對(duì)獨(dú)立性及利潤(rùn)中心的定位，既確保了企業(yè)整體可控性，又進(jìn)一步激活了業(yè)務(wù)單元的活力。

　　如今，在持續(xù)改進(jìn)的體系中，各種影響效率的不利因素，既可以自下而上傳達(dá)至最高管理者，也可以由上級(jí)管理者將流程再造的指令，快速傳達(dá)至最基層的管理單元，進(jìn)而最終得到準(zhǔn)確無(wú)誤的執(zhí)行，避免了“大企業(yè)病”。

　　中聯(lián)重科崇尚精細(xì)化管理，目前的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人洪曉明就有海爾總會(huì)計(jì)師的任職經(jīng)歷。