亚洲国产精品第一区二区三区-日本大骚b视频在线-国产福利酱国产一区二区-国产裸体xxxx视频

　　絕不犧牲代理的利益

　　談到卡特彼勒與代理商的牢固關(guān)系，我們注意到有一些基本原則和事例：

　　在艱難時(shí)期，很多公司依賴代理支撐利潤，當(dāng)有利可圖時(shí)，許多公司試圖獨(dú)占好處。對(duì)卡特彼勒而言，絕不會(huì)為了短暫的利益而繞過代理，或者是為了短期困難而占他們的便宜。

　　20世紀(jì)70年代，當(dāng)興建阿拉斯加油管時(shí)，油管的財(cái)團(tuán)要求卡特彼勒的生產(chǎn)企業(yè)直接將產(chǎn)品賣給他們，否則將向其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手購買同類產(chǎn)品。遭到了卡特彼勒的拒絕。最后，該財(cái)團(tuán)還是向阿拉斯加和密蘇里州的兩個(gè)代理公司購買了設(shè)備。同時(shí)，為他們提供了良好的服務(wù)。

　　在80年代至90年代初，卡特彼勒面臨歷史上最大的困難時(shí)期，為了維持分銷機(jī)構(gòu)，在財(cái)政上做出了巨大犧牲。一年中，卡特彼勒在全球的銷售量下降了約40%。日本和歐洲的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手野心勃勃地瞄準(zhǔn)了北美市場(chǎng)。但卡特彼勒自身的困難更大———成本太高，相對(duì)于日元，美元升值太高，造成成本加高和出口的困難。針對(duì)這一點(diǎn)，卡特彼勒清醒地意識(shí)到，這不是代理商的錯(cuò)誤，而是企業(yè)自身缺少競(jìng)爭(zhēng)力造成的。因此，不應(yīng)該由代理來承受他們的困難和壓力。作為制造商應(yīng)該承受更多的責(zé)任。從戰(zhàn)略上來看，這種作法是明智和合適的，但在當(dāng)時(shí)確是一種痛苦的經(jīng)歷。1982到1984年這三年間，卡特彼勒的損失是每天大約100萬美元，總額達(dá)9.53億美元。其所得是在全球范圍內(nèi)沒有一個(gè)代理離開。

　　作為一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，卡特彼勒清楚地認(rèn)識(shí)到，如果讓其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占據(jù)了已有的市場(chǎng)，要收回失地，則將付出五倍以上的代價(jià)。當(dāng)行業(yè)復(fù)蘇時(shí)，卡特彼勒當(dāng)年的代價(jià)獲得了收效。以墨西哥市場(chǎng)為例，最艱難的日子里，卡特彼勒的五個(gè)代理都保存了下來，作為這一地區(qū)同類企業(yè)中惟一保存下來的代理商，在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后立即得到了大部分生意。相反很多卡特彼勒的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的代理商在這一困難時(shí)期都倒閉或受到財(cái)政上的打擊。

　　給代理以特別支持

　　像其他制造廠一樣，卡特彼勒協(xié)助代理貸款給客戶購買機(jī)器。對(duì)于代理在存貨管理和控制、后勤供應(yīng)、設(shè)備管理以及保養(yǎng)程序等方面，也給予支持。例如，卡特彼勒長(zhǎng)期向代理提供介紹好的做法的軟件，公司每年還印發(fā)大量的技術(shù)資料，以及在質(zhì)量管理、制定標(biāo)準(zhǔn)、成本管理和信息等方面，給代理人員提供技術(shù)培訓(xùn)和支持。同時(shí)對(duì)于代理提供的，不論在計(jì)劃、預(yù)測(cè)、信息系統(tǒng)、市場(chǎng)拓展和廣告或者其他商務(wù)活動(dòng)等方面的需要，也隨時(shí)給予了及時(shí)幫助。

　　當(dāng)卡特彼勒的某個(gè)對(duì)手瞄準(zhǔn)某一地區(qū)，并試圖以特別誘人的低價(jià)搶占市場(chǎng)時(shí)，卡特彼勒也會(huì)給予代理以全心全意的支持。有時(shí)會(huì)提供低價(jià)以幫助代理迎擊競(jìng)爭(zhēng)者，有時(shí)則幫助代理在市場(chǎng)進(jìn)行游說工作，強(qiáng)調(diào)卡特彼勒機(jī)器的良好性能，具有總成本價(jià)格低、壽命長(zhǎng)等優(yōu)點(diǎn)，從而還擊競(jìng)爭(zhēng)者。在其他情況下，還可以特別幫助代理削減成本。在給予代理的特別援助中還包括，每年在檢查所有代理在銷售、市場(chǎng)定位、服務(wù)能力、組織機(jī)構(gòu)以及所有權(quán)的管理層延續(xù)計(jì)劃等方面的表現(xiàn)，然后確定每個(gè)代理在未來一年管轄的區(qū)域。此外，在每個(gè)銷售區(qū)域中，財(cái)務(wù)人員都會(huì)按原則，每半年檢查代理的財(cái)政狀況。

　　當(dāng)了解到某個(gè)代理的業(yè)績(jī)不好時(shí)，卡特彼勒也會(huì)施以援手。一般來說，作為制造商，卡特彼勒會(huì)認(rèn)真對(duì)待表現(xiàn)不理想的代理，期望每個(gè)代理都能成功，并將某個(gè)代理的財(cái)務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)，與那些可資比較的代理作對(duì)比。因?yàn)椋ǔ?dǎo)致一家公司的利潤較其他公司為低的原因，都是由于內(nèi)部的一些問題，例如存貨管理混亂、服務(wù)人手不足或者經(jīng)常性開支太多。搞清楚原因之后，卡特彼勒會(huì)幫助這些代理商采取措施，改善經(jīng)營利潤。

　　通常來說，代理商高層管理失誤的情況鮮有發(fā)生，但一旦出現(xiàn)問題則都是非常棘手的。這種情況下，卡特彼勒通常會(huì)設(shè)法找到讓該老板可以接受的方式：如引入一個(gè)新的伙伴，或者是讓其子女接手經(jīng)營，亦或者是雇用外人管理直至其原有代理商家族準(zhǔn)備妥當(dāng)。無論發(fā)生何種情況，卡特彼勒都不會(huì)坐視其代理的業(yè)績(jī)衰退。

　　注重代理的連續(xù)性

　　卡特彼勒的高層認(rèn)為，在對(duì)代理商的管理中，管理的連續(xù)性會(huì)加強(qiáng)相互信任、減少紛爭(zhēng)、鼓勵(lì)資訊分享和為雙方創(chuàng)造更大的收益。在選擇代理的時(shí)候，卡特彼勒寧愿與私有企業(yè)合作，因?yàn)檫@些企業(yè)通常較上市公司有更長(zhǎng)期的管理連續(xù)性。之所以這樣選擇有兩點(diǎn)原因，其一，通常上市公司其總裁一職的任期最多為五至六年，而一般施工機(jī)械的平均壽命是十年至十二年，甚至是二三十年。其二，卡特彼勒的顧客中有很多是私有公司，他們重視長(zhǎng)期的個(gè)人關(guān)系。

　　事實(shí)上，平均來看，同一家族或同一公司作卡特彼勒代理的時(shí)間一般都超過了五十年。其中，很多海外的代理公司都是在卡特彼勒公司1925年合并成立之初就與其開始合作了。首先，公司主動(dòng)地幫助代理延續(xù)家族業(yè)務(wù)。例如，當(dāng)一個(gè)私營代理商的首腦到了約50歲時(shí)，卡特彼勒公司便為其家族成員舉辦關(guān)于稅務(wù)問題以及財(cái)務(wù)和管理方面繼任計(jì)劃的研討會(huì)。在該首腦的工作期內(nèi)，這些研討會(huì)將舉行2～3次，以確保他的接班人能夠準(zhǔn)備就緒。

　　第二，主動(dòng)地嘗試讓代理商的子女對(duì)其商務(wù)產(chǎn)生興趣。卡特彼勒曾經(jīng)召集過這樣的會(huì)議：與會(huì)者全部是年齡在15～23歲之間的代理商們的子女。此舉目的在于將卡特彼勒公司介紹給他們，引發(fā)他們對(duì)商務(wù)的興趣，同時(shí)也讓他們與卡特彼勒的同齡人接觸。這些年輕人參觀了工廠，操作了機(jī)器，也感受到了卡特彼勒公司對(duì)代理商領(lǐng)導(dǎo)的要求和期望。

　　第三，鼓勵(lì)代理商讓自己的子女從小參與代理的工作，協(xié)助代理商的老板為子女精心安排一連串的假期工作。當(dāng)他們的子女大學(xué)畢業(yè)時(shí)，再幫助安排全職的工作。一般來說，公司建議代理商先安排子女做兩年零件推銷員，然后經(jīng)營發(fā)動(dòng)機(jī)生意，之后再安排他們做售后服務(wù)工作。通過這樣的鍛煉，當(dāng)代理商的首腦準(zhǔn)備退休時(shí)，公司已經(jīng)能夠了解他們的子女能做什么，哪一個(gè)子女更有能力繼承其生意?？ㄌ乇死盏拇砩桃灿幸恍樯鲜泄荆话愣家笃溆休^長(zhǎng)的總裁任期、以及繼任計(jì)劃。

　　說不盡的代理制

　　卡特彼勒的分銷制是一個(gè)說不盡的話題，卡特彼勒的每一個(gè)代理商們也有說不完的故事。從1925年卡特彼勒公司成立初始，兩家合并的公司通過篩選最終保留了89家的全球代理商，發(fā)展到今天的近200家。半個(gè)多世紀(jì)以來，許多代理商的名稱也已為人們所廣泛熟知，如美國本土的著名九大代理商，以及澳大利亞的W au gh&Jo seph so n和W igm o re′s;東非的G a iley&R o b e r ts、突尼斯的Parenin;荷屬東印度群島及后來在荷蘭G ev ek e等。

　　在總結(jié)卡特彼勒代理分銷制的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，業(yè)內(nèi)有關(guān)人士分析認(rèn)為，其成功的重要原因就在于：國內(nèi)外代理商在提供產(chǎn)品支援服務(wù)上達(dá)到的是同一樣的水平。另外，國外代理商的零件存儲(chǔ)種類和數(shù)量要比美國國內(nèi)代理商水平更高的規(guī)定也保證了分銷制的正常有效運(yùn)作。雖然如此，同其他事物一樣，卡特彼勒與代理商之間的關(guān)系也并不是完美無缺的，服務(wù)范圍的界限、產(chǎn)品和價(jià)格策略以及對(duì)代理經(jīng)營多元化的不同看法等，都會(huì)引起矛盾與摩擦。正如卡特彼勒前總裁所言，在這一點(diǎn)上，只要比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手解決的更好，管理層與代理商之間能夠保持互惠互利的良好關(guān)系和彼此的互相尊重，就一定能夠開展良好的合作。