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　　謝邦榮說2002年左右相關(guān)行業(yè)協(xié)會曾對全國范圍內(nèi)的工程機(jī)械代理商做過一次調(diào)查,目的是對代理商的整體素質(zhì)有一個大體的了解。當(dāng)時調(diào)查了2個話題:代理商的董事長或者總經(jīng)理,他們之前有沒有當(dāng)過領(lǐng)導(dǎo);董事長或總經(jīng)理中間懂財務(wù)的有多少。當(dāng)年的調(diào)查結(jié)果是2個數(shù)字都不到10%。十年后的今天，對債權(quán)管理有充分認(rèn)識的人又有多少?大家可能更關(guān)心銷售產(chǎn)品，至于對債權(quán)管理的一點認(rèn)識，可能也就是如何還上銀行的欠款，有的公司可能還想不到客戶一旦逾期了應(yīng)該怎么辦，甚至他會想這是客戶要給銀行還錢，與自己無關(guān)?！澳阍趺纯赡懿还苣?廠家有回購擔(dān)保，廠家的回購擔(dān)保是不是逼著你也要回購擔(dān)保?它是一條金融服務(wù)的業(yè)務(wù)鏈，直到現(xiàn)在，很多代理商由于債權(quán)壓力過大已經(jīng)快挺不住了，迫使他們才意識到這個問題，可惜一些代理商還不知道怎么做，從銷售員身上做文章這種最原始的辦法還在被不斷實施，把催收欠款的壓力都壓給了銷售員，我認(rèn)為這是行業(yè)里目前現(xiàn)狀的病癥之一?！敝x邦榮如是說。

　　(5) 代理商對債權(quán)管理缺乏專業(yè)知識

　　針對很多代理商債權(quán)管理壓力愈來愈大的現(xiàn)狀，謝邦榮給出的辦法很簡單——按市場規(guī)律辦事。簡單地解釋就是代理商不能光想著“售”，還得想好“售后”的事。在過去的產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)中，金融服務(wù)產(chǎn)業(yè)并沒有介入到代理商的銷售體系，致使很多代理商對這塊認(rèn)識不夠。比如簡單地講債權(quán)管理，其實很多代理商可能并非完全了解，甚至對少數(shù)代理商來說根本就是盲區(qū)，他們可能對商務(wù)條件鉆研得更多，怎么把東西賣出去是工作的重中之重，至于對售后的債權(quán)管理知識，他們的注意力可能只停留在自己欠了廠家多少錢，要制定一個給廠家還錢的計劃。金融服務(wù)中的債權(quán)管理和資金管理問題，不少代理商尚且缺乏這類專業(yè)知識的武裝。

　　(6) 企業(yè)和代理商欠缺對客戶的深入研究

　　其實不但要掌握金融專業(yè)知識,還得懂得研究客戶,鋼加集團(tuán)對自己的客戶群體做過深入調(diào)研，所得結(jié)論是,只有1臺小松設(shè)備的用戶不到15%,擁有2臺或2臺以上小松設(shè)備的用戶占85%以上，最多的一位用戶竟然擁有70多臺小松設(shè)備，可見小松產(chǎn)品在用戶中已經(jīng)享有了較高的認(rèn)知度。另外，機(jī)主如果本身講誠信，業(yè)務(wù)又好，能實實在在做事，他就容易擴(kuò)大再生產(chǎn)，也就更容易不斷添置新機(jī)，所以說僅有1臺設(shè)備的用戶不好判斷，只要有2臺以上的，其還款能力一般都比較好，基本就更為優(yōu)質(zhì)，所以講債權(quán)管理，不單純是還款問題，還要對客戶進(jìn)行深入研究。

　　(7) 組織和機(jī)構(gòu)是成功的基礎(chǔ)

　　面對當(dāng)前工程機(jī)械銷售行業(yè)信用銷售環(huán)節(jié)的種種難題，如何改革信用銷售體制，使其更好更安全地幫助設(shè)備銷售，成為行業(yè)同仁普遍關(guān)注的焦點。謝邦榮認(rèn)為這項改革最具體的出發(fā)點還得從債權(quán)管理入手，2010年商務(wù)部強(qiáng)化了代售管理，就是具體的要求。僅僅靠銷售員去要債解決不了問題，必須有代理商企業(yè)組織與機(jī)構(gòu)上的保證，這是這項事業(yè)成功的基礎(chǔ)。代理商自己必須有專業(yè)的債權(quán)管理部門，就像在銷售挖掘機(jī)的同時，你還要賣零件，還要做服務(wù)，這就叫專業(yè)。因為很多銷售人員不可能精通全部環(huán)節(jié)，那就要專門設(shè)立一個服務(wù)部門，不賣設(shè)備，專做服務(wù)和修理。要保證服務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，還要有專門賣零配件的部門。為了讓所有員工對整體流程有所了解，不至于盲人摸象，還要有一個培訓(xùn)中心來培訓(xùn)他們。這就又需要專業(yè)知識教材，從組織和機(jī)構(gòu)上落實，否則就執(zhí)行不起來。

　　國家制定的“十二五”規(guī)劃中專門提到了融資租賃板塊，根據(jù)“十二五”規(guī)劃，國內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)要達(dá)到9000個億的市場容量，因為企業(yè)和代理商普遍欠缺對客戶的深入研究，所以謝邦榮最擔(dān)憂的是國內(nèi)品牌的處境可能最危險。他向記者分析國內(nèi)品牌面對的市場，用戶群體中質(zhì)量比較好的30%已經(jīng)被歐美、日系的品牌所搶占。剩余的用戶中，韓系品牌又率先占走了一部分，可以說給國內(nèi)品牌剩下的較優(yōu)質(zhì)用戶資源已經(jīng)少得可憐。面對這類用戶，你再不扎扎實實地深入研究應(yīng)對策略，還要無限度地推行低首付、零首付、以舊換新，債權(quán)管理尚且不成熟或者根本就是空白的情況下，會是什么后果?在這種市場環(huán)境下，國內(nèi)品牌不論國企或民企還在追求擴(kuò)大產(chǎn)能，導(dǎo)致庫存壓力加速度陡增，再加之對金融服務(wù)行業(yè)尚難掌握有效的措施，行業(yè)風(fēng)險無疑在無限擴(kuò)大。

　　面對壓力，國內(nèi)品牌必須做好三件事

　　面對這種無限擴(kuò)大的行業(yè)壓力，謝邦榮為內(nèi)資品牌支了三招。

　　第一，認(rèn)認(rèn)真真研究中國市場，認(rèn)認(rèn)真真按市場規(guī)律辦事。要非常務(wù)實地研究決定自己到底做多大的產(chǎn)業(yè)，需要更多的冷靜，不要再盲目競爭上量。“我看你上了，擴(kuò)大的產(chǎn)能，我不服氣，我也得上，這肯定是錯誤的。”中國到底有多大的市場，未來國際市場到底有多大，要研究透徹，能準(zhǔn)確、認(rèn)真地來給自己定位。比如從整機(jī)來說，你到底生產(chǎn)多少臺?不在量，而在質(zhì)。就是說如何把工程機(jī)械的核心技術(shù)慢慢融入到制造領(lǐng)域，現(xiàn)在工程機(jī)械不但沒有差異化，同質(zhì)化反而越來越嚴(yán)重。作為商品本來應(yīng)該有所差別，才有助于健康競爭，現(xiàn)在這個差別都同質(zhì)化了，幾乎是買一批零件，誰都能裝工程機(jī)械，如果真的把從求量到求質(zhì)的問題解決了，不愁沒有自己的市場。

　　第二，第一步做好了，接著就要從求占有率改向認(rèn)認(rèn)真真篩選用戶，針對龐大的用戶群體，如果不是你的用戶，你去搶是沒用的。其實各行各業(yè)，包括生活資料都是這樣，有高端品牌也有低端品牌，慢慢地把客戶的層次劃分清楚，才能做到有的放矢。這個“劃分”不見得會丟人，市場劃分十幾年下來，優(yōu)質(zhì)的客戶基本上已經(jīng)被外資撈走了，剩下“鍋底”部分，如果不從源頭開始改，光強(qiáng)調(diào)代售管理作用非常有限。做低端的可以慢慢通過制造水平的逐步穩(wěn)定來提升自己的客戶群。

　　第三，對代理商要加強(qiáng)債權(quán)風(fēng)險防范措施的培訓(xùn)，這個措施尤為重要，他是工程機(jī)械各家戰(zhàn)斗隊伍的后院，只有這個后院管理好了，才能保證隊伍的不斷前進(jìn)。