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　　三一集團創(chuàng)始于1989年，當時是搞焊接材料的小廠，企業(yè)產值不過一億元左右。目前，三一集團位列世界工程機械行業(yè)第六，是全球最大的混凝土機械制造商。20余年時間，三一集團走過很多工程機械企業(yè)要幾十年甚至上百年才能走過的路。

　　翻開旗下上市公司三一重工股份有限公司近年來的業(yè)績報表，一串串靚麗的數(shù)字引人注目：2006年企業(yè)營業(yè)收入45.74億元，凈利潤5.57億元;2011年營業(yè)收入507.76億元，凈利潤86.49億元。6年多來，三一重工利潤率、凈資產收益率、年復合增長率都比同行高出50%以上。在《財富》雜志評選的2011年中國500強凈資產收益率最高的40家公司，三一重工以凈資產收益率59%登上榜首。三一如何實現(xiàn)這樣驕人的業(yè)績?三一的發(fā)展軌跡對中國制造業(yè)有什么啟示?本報記者近日赴長沙，采訪了三一集團總裁唐修國。

三一總裁唐修國

　　啟示一

　　自主創(chuàng)新 走差異化競爭之路

　　三一產品是按照價值來定價的。價格是通過競爭由客戶來決定的，而不是按照成本來定價的。

　　記者： 您認為三一高速成長的原因是什么?

　　唐修國：第一點，企業(yè)的盈利能力歸根到底來說來自于創(chuàng)新。我覺得三一全部發(fā)展史可以用我們一系列的創(chuàng)新來概括：不斷有新產品上市，然后在研發(fā)方面進行巨額投入，新產品又不斷出來，形成良性循環(huán)。國家?guī)状握{控的時候，很多企業(yè)經濟效益下滑，我們的老業(yè)務也未必都能夠增長，但我們恰好因為有創(chuàng)新，不斷有新業(yè)務出來。新業(yè)務出來以后，對我們來說就是新起步，所以又有增長。這樣一來，就平衡了我們老業(yè)務的下滑。比如說，我們過去搞焊接材料，現(xiàn)在已經不做了，就是被新業(yè)務替代掉。

　　第二點，走差異化競爭之路。我們提出要“品質改變世界”，要在全球去讓人們感受到“中國制造比其他地方制造還好”。我們怎么辦呢?替代進口。所以三一所有的產品從頭至尾，像混凝土拖泵、泵車等全部是替代進口的。這些產品的定價是怎么來的呢?按照進口產品定價!接近甚至超過進口產品品質的水平，然后又是中國制造的成本，我們的效益不就好了嗎?所以三一產品是按照價值來定價的。價格是通過競爭由客戶來決定的，而不是按照成本來定價的。如果實行低價競爭策略，我們哪有今天占銷售額5%至7%的研發(fā)費用投入，形成不斷為客戶創(chuàng)造更加節(jié)能環(huán)保新產品的能力呢?

　　回過頭來看，我們走的這條路其實是一條差異化競爭之路。市場競爭有兩條路可走，一是價格戰(zhàn)，不斷降價，利用制造成本低的優(yōu)勢，擠占市場份額;二是走差異化競爭之路，通過大力自主創(chuàng)新，賦予產品以更好的功能，貼近用戶需求，從而吸引客戶。我們選擇了后一條道路。

　　我們的“替代進口”策略就是一種差異化。同進口產品相比，我們的差異化在哪里呢?是接近他們的質量水平，更好的服務，同時又是中國制造的成本。我們開發(fā)了很多中國客戶習慣的功能，而進口產品則以一個傲慢的姿態(tài)進入中國市場，他覺得他這個東西這么好，歐洲人能用，美國人能用，日本人能用，你們中國人為什么不能用?所以他是在教訓我們，而我們給了中國用戶以很好的尊重，這是與進口產品的差異化。跟國內產品的差異化就更顯而易見了，就是大幅度高于國內產品品質和服務標準。以前在工程機械上，中國企業(yè)從來沒有答應客戶真不滿意了就能退貨，但三一可以。24小時內如果機器維修不好的話，三一就賠償。過去中國工程機械故障率那么高，要賠的話不是全部賠掉了?而我們有了這個品質之后，就有了賠的基礎了，我們賠得起。所以我們是真賠。怎么賠?人家租一臺產品是多少錢我們就賠你多少錢，直到把這個機器修好。

　　搞“價格戰(zhàn)”固然容易，但帶來的問題是由于要大力壓縮成本，研發(fā)投入就會不足，技術儲備難以跟上，服務也難得到保證，國外產品一升級我們就麻煩了，只能跟在別人身后亦步亦趨。從短時間內看，價格戰(zhàn)收效明顯;長期看，弊大于利，你能用這招，別人也會。特別是在工程機械行業(yè)，如果選擇低成本、低價格的策略，最終很有可能就是犧牲產品和服務的品質，損害消費者的利益，也不利于企業(yè)長期發(fā)展。