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      記者：聽說你們在珠海建了海洋工業(yè)園，為什么選擇進軍海洋工程裝備領(lǐng)域?

　　唐修國：我們下一步的發(fā)展戰(zhàn)略，就是“上山下?！?。上山是什么呢?搞礦山機械。在陸地上這塊，在基建工程機械這個領(lǐng)域，我們和國際同行的距離已經(jīng)不太大了，混凝土機械還是我們的強項。但礦山機械我們還沒有全套的，我們最大的礦車只有230噸，可是卡特彼勒和小松都有400噸級的，差一倍。最大的挖掘機，我們只有200噸級的，人家是500噸級，差很遠，在成套礦山設(shè)備上我們還有距離。

　　“下?！本褪歉愫Ｑ蠊こ虣C械。為什么要搞海工機械呢?為中國和全球的海洋經(jīng)濟提供先進、可靠的現(xiàn)代化裝備，推動海洋經(jīng)濟的發(fā)展，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)報國的理想。

　　當(dāng)前，發(fā)展海洋經(jīng)濟已列入各沿海國家的發(fā)展戰(zhàn)略。海洋油氣資源的開發(fā)和利用促使著海洋工程裝備制造業(yè)蓬勃興起，但中國的海洋裝備制造能力仍然相對較弱。我國海岸線漫長，擁有豐富的港口資源。曾經(jīng)，活躍在中國各大港口的港機產(chǎn)品大多是國外品牌，正面吊、堆高機等產(chǎn)品，85%以上都被國外企業(yè)所占據(jù)，國產(chǎn)品牌沒有話語權(quán)。

　　海洋工程機械未來的市場是多少?一年5000億美元。意識到海洋工程機械的廣闊前景，我們把這一領(lǐng)域作為企業(yè)發(fā)展的下一個藍圖。

　　記者：三一目前在海洋工程機械領(lǐng)域取得了哪些成果?

　　唐修國：2005年12月，三一港機首臺正面吊研制成功。隨后的兩年多時間，三一港機兩大主力產(chǎn)品——正面吊、堆高機相繼打破國外壟斷，并在國內(nèi)持續(xù)熱銷。2011年，三一港機銷售收入突破10億元，連續(xù)3年國內(nèi)市場占有率第一，徹底改變外資品牌獨大格局。

　　三一的港機產(chǎn)品還走出國門。2011年6月，三一與沙特阿拉伯當(dāng)?shù)匾患掖砩探⒘撕献麝P(guān)系。在三一的幫助下，該代理商截至今年2月已完成了20多臺三一港機設(shè)備的銷售，一舉坐上了當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~的頭把交椅。

　　2010年11月，三一集團與珠海市政府簽署協(xié)議，投資上百億元在珠海建設(shè)港口機械、海洋工程裝備及工程船舶制造產(chǎn)業(yè)園。三一海洋重工(珠海)產(chǎn)業(yè)園占地面積約6000余畝，預(yù)計10年內(nèi)，園區(qū)總產(chǎn)值將超600億元。

　　目前，三一珠海產(chǎn)業(yè)園研制的集裝箱門式起重機、港口門座起重機、岸邊集裝箱起重機等大型港口設(shè)備，已成功銷往上海港、鹽田港、天津港、湛江港等國內(nèi)大型港務(wù)公司。

　　啟示三

　　抓住時機扎實推進國際化

　　目前三一的營業(yè)收入里面來自國際市場的不到10%，下一步希望提升到30%，而跨國公司的標(biāo)準(zhǔn)是50%，這方面三一的空間還很大。

　　記者：請介紹一下三一的國際化進程?

　　唐修國：2008年國際金融危機之后，三一集團國際化的步伐加快了。國際金融危機給了我們一個難得的檔期，資源要素價格低，人才、技術(shù)、土地資源都比較便宜。在這個時候進入國際市場，能夠事半功倍。所以我們加大了在美國、德國、印度、巴西這些國家建設(shè)產(chǎn)業(yè)園的力度。去年爆發(fā)的歐債危機，又給了我們并購“大象”(普茨邁斯特公司)的機會。今年4月份，我們完成了該項并購。利用美國、德國這些發(fā)達國家的技術(shù)、人才、標(biāo)準(zhǔn)可以幫三一這個“中國制造”完成從量變到質(zhì)變的飛躍。

　　記者：有些企業(yè)認為在海外建立工廠，或者并購了國外的企業(yè)，就實現(xiàn)了國際化，三一對這個問題是怎么認識的?

　　唐修國：國際化對很多中國企業(yè)而言是個新挑戰(zhàn)。國際化通俗地講就是更好地利用國際國內(nèi)兩個資源和市場。在國際化過程中，一方面要注意整合，包括人才、市場的整合。今年我們并購了“大象”，給了我們消化吸收國外先進技術(shù)和經(jīng)驗的契機，也讓我們有機會進行市場整合。普茨邁斯特是全球混凝土機械行業(yè)的第一品牌，我們并購后不是要用“三一”去取代其品牌，而是在避免同業(yè)競爭的基礎(chǔ)上進行市場劃分。普茨邁斯特專注于國際高端市場;三一重工則專注于國內(nèi)市場，兩個品牌形成互補，相得益彰。去年普茨邁斯特的銷售額是5.7億歐元，今年可以達到7億至9億歐元，因為在國際上已經(jīng)沒有三一再跟他競爭了。

　　另一方面，要特別注意產(chǎn)品的本土化。工程機械領(lǐng)域有這樣一個現(xiàn)象：一個外來的品牌很難打敗一個本土品牌?？ㄌ乇死帐枪こ虣C械領(lǐng)域的老大，但在日本市場就賣不過小松，小松在美國市場也賣不過卡特彼勒。所以本土化對工程機械公司至關(guān)重要。本土化產(chǎn)品不一定是技術(shù)最先進的，但一定是最適合當(dāng)?shù)氐摹Ｎ覀円笕挥《群桶臀鞴境蔀楫?dāng)?shù)氐膬?yōu)秀公司和上市公司，而不是成為在印度和巴西的中國公司。這個公司是三一控股就可以了。我們在印度、巴西現(xiàn)在賺的錢并不是拿回國內(nèi)，而是進行滾動投入，讓他們成為優(yōu)秀公司。今后，可能這些公司一年賺的錢比過去十年投入的錢還要多。

　　目前，三一的營業(yè)收入里面來自國際市場的不到10%，我們希望提升到30%，而跨國公司的標(biāo)準(zhǔn)是50%，這方面我們的空間還很大?？偠灾?，每一次危機，如果應(yīng)對得當(dāng)，就是機遇，競爭力會進一步提高。眼下的歐債危機，正是中國制造業(yè)大有作為的時機。