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　　融合的挑戰(zhàn)

　　不過，在德國制造，并不意味著一個中國品牌就能立刻被市場接受。三一重工的主要市場一直在中國，過去鮮有出口到歐洲。雖然在重型機械領(lǐng)域，歐洲市場占全球市場的近四分之一，但因為歐洲的技術(shù)壁壘特別高，達不到標(biāo)準(zhǔn)的話很難在當(dāng)?shù)劁N售。這也是三一選擇在德國建廠的原因。

　　賀東東坦承，三一德國公司初期面臨的最大挑戰(zhàn)，是對中國制造品牌的歧視和偏見——成本低，質(zhì)量也低。但他表示有信心應(yīng)對這個挑戰(zhàn)，即希望通過在德國建廠，在德國做研發(fā)，由德國的工人制造，由德國的管理者管理，能夠打破品牌歧視。投產(chǎn)初期他們會先讓客戶試用，對產(chǎn)品服務(wù)比較滿意后，再逐漸擴大。“我們在這邊完全打陣地戰(zhàn)，一步一步往前推?！辟R東東說。

　　目前，三一德國第一期工程已經(jīng)啟動，投資4000多萬歐元;第二期已經(jīng)在招投標(biāo)，預(yù)計年底前啟動，屆時1億歐元的投資將用完;第三期可能會追加。

　　第一期工程將主要生產(chǎn)混凝土機械設(shè)備，這是三一重工的優(yōu)勢產(chǎn)品。2009年，三一重工超越德國的普茨邁斯特(Putzmeister)，成為世界上銷量最大的混凝土泵制造商——當(dāng)然主要銷售貢獻來自中國。接下來，三一重工會根據(jù)歐洲市場開發(fā)不同的產(chǎn)品。

　　三一集團對德國公司的盈利預(yù)期是三年實現(xiàn)盈虧平衡。對于這個目標(biāo)，賀東東表示雖有壓力但亦有信心，因為德國公司有望能跟國內(nèi)公司保持同樣的毛利。三一集團自成立以來的22年間，銷售收入以平均每年50%的速度增長，2010年達到502億元人民幣。

　　來德國投資，賀東東被問最多的一個問題，是如何應(yīng)對高成本的挑戰(zhàn)。其中人工成本就是國內(nèi)的7倍到10倍，總成本大概比國內(nèi)要高出30%。許多外國生產(chǎn)廠商都到中國去投資，而三一重工“反其道而行之”。對此，賀東東的回復(fù)是，“他們沒有假設(shè)一個前提，就是你是按中國產(chǎn)品在這里賣，還是按德國產(chǎn)品在這里賣。因為我們在這里開發(fā)，我完全達到德國的品質(zhì)，那我就可以按德國產(chǎn)品價格賣，價格就高?！?/P>

　　如果按德國品質(zhì)銷售，價格可以比國內(nèi)銷售價格高出50%。由此可以保持和國內(nèi)相同的毛利。當(dāng)然，德國公司銷售的數(shù)量肯定會比中國市場少很多。但對三一重工來說，重要的是通過“德國制造”樹立自己的品牌形象，既而打開整個歐洲和周邊市場，如北非、中東等市場。

　　德國主流經(jīng)濟媒體，對三一重工在德國建廠大多給予了正面積極的報道和評價，除了一次——一家德國報紙稱三一重工資金并未到位，是虛假投資。三一重工將那位記者請到工廠來實地轉(zhuǎn)了一圈，事后該報在一個不起眼的地方登了一條更正。盡管如此，賀東東仍頗感欣慰?！皯?yīng)該說，我們還是受到了德國當(dāng)?shù)卣?dāng)?shù)乩习傩?，包括業(yè)界的歡迎和接納，也就是說我們現(xiàn)在感覺在這邊融入了當(dāng)?shù)氐纳鐣??！?/P>

　　不過，要真正融入仍需時日。正如魏德曼所言，對中國企業(yè)來說，面臨的最大的困難和問題，是要重新調(diào)整到一個新的文化和新的經(jīng)濟模式當(dāng)中去。當(dāng)然，這并非不可能調(diào)整好，但是需要有一定的時間和一定的耐心。

　　賀東東對此深有體會。2006年，三一重工在印度普奈試水投資建立了第一個海外生產(chǎn)基地，專門針對印度市場生產(chǎn)低配產(chǎn)品，就是由賀東東從頭開始建的。在他看來，文化差異在任何一個國家都存在，但不論是中印文化差別，還是中德文化差別，重要的是加強溝通，相互了解。

　　賀東東指出，中國企業(yè)強調(diào)執(zhí)行，對工作會有過程的監(jiān)控，包括對完成時間。但是，歐洲公司不太喜歡這種對過程的過度干預(yù)，“你先詳細地討論清楚這個目標(biāo)以后，在過程當(dāng)中就不要干預(yù)我了，我們直接交這個結(jié)果就行了，這是一個比較大的文化差異?！?/P>

　　另一個差異體現(xiàn)在，在中國通常是并行工程，因為基本上所有的企業(yè)都是創(chuàng)業(yè)企業(yè)，因此一邊招人一邊搞開發(fā)，并行推動;但是在歐洲，企業(yè)都很成熟，習(xí)慣了串聯(lián)，就是一步一步地做。

　　以招人為例，賀東東說，他會所有的崗位同時招，因為知道會有這個需求。但是，如果按照德國標(biāo)準(zhǔn)思維，應(yīng)該先把營銷老總招到，再由營銷老總?cè)フ胁块T經(jīng)理，部門經(jīng)理再去挑人。這兩種運作方式難說絕對的好壞，并聯(lián)效率高，串聯(lián)融合力要強，但需要犧牲時間?！暗?，你一定要不斷地去權(quán)衡這個事情，所以到最后往往是變成一個綜合的、一個融合的東西?！?/P>