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　　卡特彼勒“一站式服務”贏得市場。80年代，卡特彼勒在日本小松制作所的競爭下節(jié)節(jié)敗退。在經(jīng)過公司內(nèi)部調(diào)整、生產(chǎn)效率提高、流程再造之后，卡特彼勒開始營建全球化的服務體系，包括代理商的網(wǎng)絡布局，融資租賃、物流服務以及再制造服務的全面展開，卡特彼勒目前牢牢把握了其在全球的工程機械行業(yè)龍頭地位。

　　久益環(huán)球依靠產(chǎn)品生命周期管理在細分領域做強。一度面臨破產(chǎn)保護的久益環(huán)球，依靠自己在采礦設備領域的技術(shù)、制造優(yōu)勢，以產(chǎn)品為依托，為客戶提供生命周期管理，使售后服務成為公司主要收入來源，并確立了自己在采礦設備行業(yè)的領導地位。

　　IBM從硬件生產(chǎn)商成功實現(xiàn)向IT服務商的轉(zhuǎn)型。80年代IBM還是一家傳統(tǒng)的制造商，但戰(zhàn)略上的失敗一度使其瀕臨破產(chǎn)的邊緣。隨著IT服務的興起，IBM通過一系列業(yè)務重組、剝離、并購和整合，目前已成為服務、軟件和硬件三位一體的系統(tǒng)解決方案提供商。

　　通用電氣“全球化、服務、質(zhì)量”戰(zhàn)略贏得高速增長。80年代美國制造業(yè)開始走下坡路，通用開始確立服務戰(zhàn)略，通過收購兼并，拓展引擎服務，發(fā)展金融服務實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，目前其專業(yè)化服務已經(jīng)成為公司的核心競爭力。

　　借鑒美國制造企業(yè)轉(zhuǎn)型成功經(jīng)驗:縱觀國外成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)，無非是通過收購兼并擴張完善產(chǎn)品鏈和服務網(wǎng)絡，并在顧客價值和服務之間找到了切入點，成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。如對工程機械而言，“讓產(chǎn)品隨時處于可用狀態(tài)”對顧客而言價值非常高，及時的維修和零部件供應很關鍵，卡特彼勒于是保證顧客在24小時內(nèi)得到所需的維修服務和零部件。在采礦領域，企業(yè)注重的是開采的單位成本最低而不是設備的購買價格，于是久益環(huán)球用生命周期管理滿足了顧客的需求。

　　我們認為中國機械企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可能滲透在幾個方面，包括:產(chǎn)品布局戰(zhàn)略、區(qū)域布局戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、全生命周期服務、工業(yè)服務、金融服務等等。

　　在國內(nèi)機械行業(yè)上市公司中，三一重工、中聯(lián)重科、中集集團、陜鼓動力等戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型起步較早，重視自主研發(fā)、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型未雨綢繆，抗周期性風險能力逐步提高，這些企業(yè)將通過全球戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、兼并收購、銷售與金融服務戰(zhàn)略續(xù)寫成長的新篇章。