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　　初見王民，儒雅的外表、詼諧的談吐，很有親合力。和他深聊，才發(fā)覺這份輕松是有底蘊(yùn)的，這是一個睿智而較勁的人。

　　他執(zhí)掌的徐州工程機(jī)械集團(tuán)公司2003年營業(yè)收入達(dá)154.4億元，產(chǎn)品銷售收入達(dá)125.8億元，成為中國工程機(jī)械行業(yè)首家超百億元的大集團(tuán)。而今年，這個數(shù)字將被更新為200億元。

　　作為企業(yè)家，王民的魅力來自他的夢想。

　　王民的夢想就是趕超并擊敗國際對手，把中國的徐工打造成世界的徐工，把今天的徐工延續(xù)成百年徐工。

　　興于憂患衰于自滿

　　徐工集團(tuán)誕生于1989年，是由徐州三家工程機(jī)械企業(yè)組建成的。當(dāng)初由地方政府行政手段撮合成的企業(yè)集團(tuán)，在市場經(jīng)濟(jì)的風(fēng)雨中一路披荊斬棘，如今已成為中國工程機(jī)械行業(yè)的領(lǐng)跑者。

　　王民有著很深的徐工情結(jié)。他說：“我最大的成就感就是徐工做大做強(qiáng)，越走越好。”

　　18歲進(jìn)廠，王民在徐工一干就是30年，從普通工人到廠長，1999年擔(dān)任集團(tuán)黨委書記、副董事長，2000年任董事長。徐工發(fā)展的每一步都深深地印在他成長的歷程中，而他上任5年，徐工快速發(fā)展，穩(wěn)坐國內(nèi)行業(yè)頭把交椅。

　　熟悉徐工的人都知道，徐工的企業(yè)標(biāo)識是在天藍(lán)色的背景下，白色的三角形被倒置著。這種設(shè)計是刻意的：三角形是一個最穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，倒置后就成了最不穩(wěn)定的了。這意味著一個企業(yè)要有危機(jī)意識，否則再穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)都將變得不穩(wěn)定。

　　永不滿足、居安思危使王民的頭腦總是保持異常冷靜：只有清醒的認(rèn)識差距，才能快速成長;只有不斷地發(fā)現(xiàn)錯誤，才能走向成功。

　　上任之初，他就開始學(xué)習(xí)研究世界500強(qiáng)企業(yè)，找差距，定目標(biāo)，制定發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)營業(yè)額達(dá)到了150億元時，他們又提出了“新的跨越、零的起點(diǎn)”。

　　王民在一次中層干部會上說，徐工實(shí)現(xiàn)了歷史的突破，但是如果據(jù)此認(rèn)為我們已經(jīng)立于世界企業(yè)巨子之林，就會失去方向。我們要靠創(chuàng)新精神去縮短與跨國公司之間巨大的差距。如果徹底放棄高端市場和高端技術(shù)，滿足于粗獷的生產(chǎn)管理方式和經(jīng)營理念，中國的工程機(jī)械企業(yè)只能在追隨者的陣營里，望世界強(qiáng)手而興嘆。

　　危機(jī)來自王民清醒的認(rèn)識和超前的眼光：工程機(jī)械行業(yè)的高端市場基本由跨國公司控制，中國加入世貿(mào)組織后，跨國公司加快了進(jìn)入中國市場的步伐，對國內(nèi)市場的競爭一觸即發(fā)。

　　如何繼續(xù)保持優(yōu)勢并勝出，對于王民這樣一個有著強(qiáng)烈產(chǎn)業(yè)報國責(zé)任感的中國企業(yè)家來說，戰(zhàn)爭，就在眼前。

　　把品牌做成有品位的名牌

　　在今年3月份的一個座談會上，王民在向溫家寶總理匯報時說，如果現(xiàn)在國際工程機(jī)械品牌是研究生、大學(xué)生的話，徐工則是一個學(xué)業(yè)優(yōu)秀、有很大上升空間的高中生。溫家寶總理高興地勉勵說，徐工要努力成為博士生。

　　這正是王民追求的目標(biāo)：把徐工做成一個有品位的世界名牌。

　　在品牌建設(shè)上，徐工面臨的第一個任務(wù)就是整合品牌。由于歷史原因，徐工的三大主導(dǎo)產(chǎn)品都有自己的品牌，并且在各自行業(yè)中都有很大的知名度。經(jīng)過深入細(xì)致的市場調(diào)查與研究，王民決定選擇單一品牌戰(zhàn)略，他說，徐工之所以能成功，就是一直專注于工程機(jī)械業(yè)務(wù)，不搞工程機(jī)械以外的多元化投資。今后，在徐工沒有成為真正的國際化品牌之前，徐工也絕不會搞多元化。

　　今年年初，王民和他的班子明確提出，要堅定不移地實(shí)施品牌戰(zhàn)略，使徐工獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。正在致力于國際化的徐工，必須全方位地從產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)向品牌競爭，全力打造中國工程機(jī)械行業(yè)的國際化品牌。

　　王民認(rèn)為，要確保企業(yè)品牌戰(zhàn)略的實(shí)施，首先要樹立科學(xué)的企業(yè)發(fā)展觀，著重于企業(yè)品質(zhì)的提升。企業(yè)要培育自主品牌，必須擁有強(qiáng)大的新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)能力，否則品牌的價值難以得到體現(xiàn)。

　　今天，對于國內(nèi)汽車起重機(jī)、壓路機(jī)消費(fèi)者來說，徐工無疑已成為名牌。徐工牌起重機(jī)和壓路機(jī)在國內(nèi)同行業(yè)中已占據(jù)半壁江山。

　　目前，徐工已形成系列起重機(jī)械、壓實(shí)機(jī)械、鏟運(yùn)機(jī)械等工程機(jī)械主機(jī)和基礎(chǔ)零部件產(chǎn)品，其中70%的產(chǎn)品具有國內(nèi)領(lǐng)先水平，20%的產(chǎn)品具有國際先進(jìn)水平。

　　王民說，徐工要成為知名的國際品牌，也許需要花幾年、十幾年甚至更長一點(diǎn)的時間，但是徐工的既定目標(biāo)不會改變，因?yàn)檫@是徐工成長為長壽企業(yè)、百年企業(yè)的必然選擇。

　　以人為本培育文化

　　在談到企業(yè)家的作用時，王民說，首先是把好舵，保證決策不失誤，不能使企業(yè)這艘船擱淺。其次是構(gòu)建一個好團(tuán)隊，徐工的成長壯大在于有一支能夠駕馭市場的經(jīng)營班子和經(jīng)營者群體，要建設(shè)好管理、科技、營銷、技工四支人才隊伍。最后是培育好的企業(yè)文化，讓企業(yè)有凝聚力。

　　采訪中，王民多次提到“以人為本”。他認(rèn)為精神的力量是無法估量的。

　　徐工24個分子公司中有2.4萬員工，它的企業(yè)文化是在相當(dāng)長的時間里形成并具有非常凝聚力的。這就是踏實(shí)肯干的精神和崇尚創(chuàng)新的價值觀，以及永爭一流的進(jìn)取心。

　　在企業(yè)文化建設(shè)中，徐工堅持“以人為本”的管理思想，把人作為管理的主體，大力實(shí)施“人才興企”戰(zhàn)略，堅持用良好的形象影響人，用嚴(yán)格的制度管理人，用優(yōu)秀的文化塑造人，用項目載體鍛煉人，用先進(jìn)的機(jī)制激勵人。

　　徐工集團(tuán)作為全國百家現(xiàn)代企業(yè)制度的試點(diǎn)單位，成立以來在產(chǎn)權(quán)制度改革、企業(yè)改組、改制和強(qiáng)化內(nèi)部管理方面取得了很大成績，但公司也曾遇到了前所未有的困難，企業(yè)效益增長較慢，內(nèi)部管理漏洞多，大而不強(qiáng)，強(qiáng)而不壯的問題十分突出。

　　王民上任后主持頒發(fā)了《關(guān)于發(fā)揚(yáng)艱苦奮斗、勤儉節(jié)約、密切聯(lián)系群眾的優(yōu)良作風(fēng)，加強(qiáng)干部隊伍建設(shè)的意見》，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子從自身做起，取消專車，私事用車一律交費(fèi)，全集團(tuán)小車由135輛減少到78輛，217部手機(jī)全部賣給個人，集團(tuán)當(dāng)年節(jié)約成本近5000萬元。

　　一股清新之風(fēng)使所有職工為之一振，黨群關(guān)系得到了根本轉(zhuǎn)變。

　　經(jīng)過多年的培育，徐工造就了一支優(yōu)秀的人才隊伍。王民說，企業(yè)的競爭力是企業(yè)綜合素質(zhì)組成的，只有把關(guān)心人、理解人、尊重人的傳統(tǒng)深入人心，職工的積極性才能充分調(diào)動起來。還要繼續(xù)培育徐工的“英才文化”，大企業(yè)如果沒有一支穩(wěn)定的以英才為骨干的科研開發(fā)隊伍是不行的。

　　今年，對于徐工、對于王民都是特殊而關(guān)鍵的一年。

　　“今年我有三件大事”王民說：“一是全力以赴實(shí)現(xiàn)全年200億元目標(biāo)和全年經(jīng)營預(yù)算計劃;二是公司改革改制實(shí)現(xiàn)重大突破，完成徐工整體改制和中小企業(yè)改制、重組、破產(chǎn)，走出一條改革新路;三是制定好徐工的發(fā)展戰(zhàn)略。”