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　　內(nèi)涵三式

　　所謂內(nèi)涵式增長(zhǎng)，在馮躍看來(lái)可以先從商務(wù)、物流、信息化的精細(xì)化管理提升上入手。

　　2012年馮躍率先對(duì)商務(wù)體系進(jìn)行了機(jī)構(gòu)調(diào)整，“先從商務(wù)部分入手是因?yàn)樵谖覀儾少?gòu)成本占到了銷售成本90%的情況下，如商務(wù)部分不能有效地進(jìn)行管理，僅僅靠財(cái)務(wù)推動(dòng)的改革最終經(jīng)營(yíng)效果是不會(huì)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的?！?/P>

　　經(jīng)過努力，馮躍推動(dòng)完成并發(fā)布實(shí)施如《采購(gòu)合同管理制度》、《新品廠家開發(fā)試制作業(yè)流程》、《商務(wù)物流中心付款審批流程》，編制付款填報(bào)模塊、修改會(huì)審供應(yīng)商考察相關(guān)附表，完成了試制審批流程的更改及宣貫、合格供應(yīng)商名錄的整理及簽批等等一系列基于流程改造的工作。同時(shí)還完成外協(xié)外購(gòu)供應(yīng)商的分類和清理，外協(xié)供應(yīng)鏈的規(guī)劃方案制定。供應(yīng)鏈的梳理為山河智能的精細(xì)化管理帶來(lái)了實(shí)質(zhì)的進(jìn)展，“我們有供應(yīng)鏈委員會(huì)，還有供應(yīng)商管理小組等等，此類對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行類似績(jī)效考核的一種細(xì)致的考核，這些看起來(lái)都不太起眼，但是對(duì)公司的精細(xì)化管理卻帶來(lái)了實(shí)質(zhì)性的推動(dòng)?！瘪T躍相信這種改變帶來(lái)的價(jià)值更為持久。

　　在物流的管控上，馮躍也做了很多大膽的嘗試。為完善公司物流管理體系，建立基本覆蓋所有物流業(yè)務(wù)的制度化、流程化的作業(yè)規(guī)范，馮躍帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)先后發(fā)布和修訂了《倉(cāng)庫(kù)管理規(guī)定》、《集團(tuán)公司盤點(diǎn)管理制度》和《集團(tuán)公司庫(kù)存管理制度》、《采購(gòu)入庫(kù)管理制度》、《生產(chǎn)物料出庫(kù)管理制度》、《售后配件調(diào)撥、發(fā)貨管理制度》、《配件入庫(kù)管理制度》、《產(chǎn)成品入庫(kù)管理制度》、《產(chǎn)成品出庫(kù)管理制度》、《庫(kù)存不良品管理制度》共10個(gè)制度，并根據(jù)公司組織架構(gòu)的調(diào)整對(duì)制度進(jìn)行兩次修訂。如今山河智能在所有接收倉(cāng)庫(kù)中均試行直送線物流模式，改變以前配送和倉(cāng)管分離的管理模式，有效降低了庫(kù)存，推進(jìn)了管理的提升;對(duì)各倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行了定員定崗，每種物料落實(shí)責(zé)任人，通過不斷優(yōu)化，倉(cāng)庫(kù)人員大幅度減少，工作質(zhì)量比以前有所提升;在倉(cāng)庫(kù)的改善、培訓(xùn)、人員優(yōu)化上也取得了不小成效，這樣一來(lái)山河智能各倉(cāng)庫(kù)賬實(shí)準(zhǔn)確率一直保持100%，售后發(fā)貨及時(shí)率也達(dá)到99%，庫(kù)房窗戶和貨架干凈衛(wèi)生。

　　如果說理順商務(wù)流程和完善物流、庫(kù)存能夠帶來(lái)直接看得到的成本下降的話，那么信息化的建設(shè)則是需要經(jīng)歷“先投入再產(chǎn)出”的過程，對(duì)于冬眠期的山河智能是否肯冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)呢?馮躍采取了更務(wù)實(shí)的策略，“我們的信息化支出和其他同行不太一樣，我們自己有一支信息化團(tuán)隊(duì)，對(duì)行業(yè)內(nèi)外信息化發(fā)展趨勢(shì)把握較好，不貪大求全，所以在這方面的支出比較理性;建立以自我主導(dǎo)為主的信息化研發(fā)團(tuán)隊(duì)，還有一個(gè)好處就是了解公司產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)，保證了不同系統(tǒng)和系統(tǒng)之間連接比較好，不會(huì)產(chǎn)生信息孤島。目前我們的信息系統(tǒng)可以延伸到供應(yīng)商那里;我們現(xiàn)在還有代理商管理系統(tǒng)，給代理商免費(fèi)提供系統(tǒng)供其使用，這樣我們就可以掌握代理商的出貨和回款情況，信息比較及時(shí)、對(duì)稱?！?/P>

　　按照自力更生的信息化策略，山河智能大力推進(jìn)以ERP為核心的CRM、PLM、OA、CAPP、SCM、eHR多維信息化的建設(shè)和應(yīng)用，實(shí)行現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施、用戶評(píng)估的方式，系統(tǒng)應(yīng)用已初步覆蓋集團(tuán)研產(chǎn)、供、銷的各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。同時(shí)落實(shí)信息化深化應(yīng)用，基本實(shí)現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的監(jiān)督、管控及抽樣分析，為后期持續(xù)細(xì)化應(yīng)用奠定了較好基礎(chǔ)，如管理決策的BI系統(tǒng)。通過這一系列組合拳，不但節(jié)約了近千萬(wàn)元的軟件和實(shí)施費(fèi)用，也培養(yǎng)了一大批自己的ERP人才;同時(shí)自主實(shí)施不僅節(jié)省了大量的項(xiàng)目實(shí)施費(fèi)用，而且梳理了集團(tuán)內(nèi)大量的業(yè)務(wù)流程作業(yè)指導(dǎo)書文檔，通過規(guī)范化管理開始產(chǎn)生管理效益。

　　精益財(cái)務(wù)

　　在財(cái)務(wù)管理上，馮躍主張進(jìn)行集團(tuán)大財(cái)務(wù)體系制度建設(shè)，他說，“前幾年工程機(jī)械行業(yè)發(fā)展勢(shì)頭很猛，大家都想著迅速搶占市場(chǎng)，還沒顧得上資金集中管理這些精細(xì)化管理，但是隨著整個(gè)市場(chǎng)的急轉(zhuǎn)直下，也就逼迫我們必須馬上把財(cái)務(wù)的精細(xì)化管理做起來(lái)，在粗放形式下一年幾十個(gè)億的資金沉淀，不管理起來(lái)實(shí)在風(fēng)險(xiǎn)太大了。我們是2011年就開始做資金的集中管理，走精細(xì)化管理的道路了?！瘪T躍將財(cái)務(wù)管理的角色總結(jié)為三個(gè)“看住”：看住公司的實(shí)物、資金和數(shù)據(jù)。圍繞著這三個(gè)“看住”，自2011年起，根據(jù)ERP等信息化工作推進(jìn)，山河智能的財(cái)務(wù)部門在配合集團(tuán)商務(wù)、物流變革的基礎(chǔ)上，一共修正新訂財(cái)務(wù)制度共52項(xiàng)，制定了詳細(xì)的會(huì)計(jì)崗位職責(zé)和操作手冊(cè)。

　　目前山河智能在財(cái)務(wù)管理方面已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管控，建立了完善的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。有著豐富財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)的馮躍對(duì)此高度重視，“財(cái)務(wù)共享服務(wù)是將共性的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)放在共享服務(wù)中心，它同時(shí)汲取了分權(quán)和集權(quán)的優(yōu)勢(shì)，摒除各自的弊端，使財(cái)務(wù)共享中心成為企業(yè)的財(cái)務(wù)集成芯片，日常業(yè)務(wù)集中處理，總體職能向廣闊和縱深發(fā)展，讓財(cái)務(wù)在共享管理中直接體現(xiàn)出價(jià)值增值。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)，按循環(huán)可以分為總賬、應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款和其他四大類。現(xiàn)在看來(lái)不僅是優(yōu)化了冗余人員、提高了效率，更重要的是能夠發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)中的問題，及時(shí)提出預(yù)警?！?/P>

　　效率的提升，使山河智能的財(cái)務(wù)響應(yīng)非常迅速?！拔覀儼沿?cái)務(wù)中心分為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門和管理會(huì)計(jì)部門，下設(shè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)體中管理會(huì)計(jì)部門的職責(zé)就是成本監(jiān)管、庫(kù)存分析、財(cái)務(wù)分析、參與經(jīng)營(yíng)實(shí)體的運(yùn)營(yíng)等工作，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門則屬于傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算，分工非常細(xì)。這樣的好處就是帶來(lái)人員的急劇減少，現(xiàn)在集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)人員已經(jīng)從原來(lái)的80多人減少到40多人，而且響應(yīng)非?？?，我對(duì)財(cái)務(wù)人員的要求是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中任何一個(gè)要求的響應(yīng)時(shí)間不得高于2個(gè)小時(shí)，無(wú)論是費(fèi)用報(bào)銷進(jìn)展、收入還是回款。”在馮躍看來(lái)，財(cái)務(wù)整體運(yùn)轉(zhuǎn)效率的提速自然映射出整個(gè)山河智能運(yùn)營(yíng)體系的效率提升。

　　除了財(cái)務(wù)提速之外，馮躍對(duì)財(cái)務(wù)管理的精確性也提出了新的高要求。2011年起山河智能裝備集團(tuán)要求經(jīng)營(yíng)實(shí)體開展1+6月資金滾動(dòng)預(yù)測(cè)，包括固定當(dāng)月的營(yíng)銷計(jì)劃，滾動(dòng)預(yù)測(cè)未來(lái)3個(gè)月的營(yíng)銷計(jì)劃，強(qiáng)力、全力監(jiān)督按揭逾期的應(yīng)收賬款管理和催收、按揭及融資租賃貸后管理、貸前調(diào)查、貸后管理，監(jiān)督按揭融資專員是否在現(xiàn)場(chǎng)與代理商、客戶面對(duì)面解決問題;逐步開展租賃公司、財(cái)務(wù)公司等類金融機(jī)構(gòu)設(shè)立的準(zhǔn)備工作;監(jiān)督并推進(jìn)規(guī)范化、透明化的營(yíng)銷政策制度，包括銷售價(jià)格、商務(wù)條件確認(rèn)的機(jī)制;研究行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)資本運(yùn)作模式，組織資金分析活動(dòng)，預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)前景，擴(kuò)大資金籌措渠道，保持渠道暢通。加強(qiáng)對(duì)資金的統(tǒng)一歸口治理，規(guī)范運(yùn)作，強(qiáng)化資金使用的計(jì)劃性、預(yù)算性、效率性和安全性，減少資金占用，提高資金利用率，盡可能地規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)，開展銀行賬戶的清理歸并。

　　在整個(gè)推進(jìn)山河智能財(cái)務(wù)精益化的過程中，最讓馮躍感嘆的并不是具體工作的艱難，而是整個(gè)組織心態(tài)的調(diào)整過程，“機(jī)械行業(yè)前幾年賺錢太快，市場(chǎng)一下子下來(lái)后，肯定要靠精益管理求生存，需要把錢管得緊，管得細(xì)，初期很多人肯定接受不了?！钡邱T躍始終堅(jiān)信，國(guó)內(nèi)企業(yè)從粗放管理轉(zhuǎn)向精益管理勢(shì)在必行，“管理的改善是個(gè)大的課題，一個(gè)企業(yè)一定不能等到有了危機(jī)才想對(duì)策，基礎(chǔ)管理工作是必須長(zhǎng)期重視的工作，而且我認(rèn)為現(xiàn)在發(fā)揮的空間還很大，未來(lái)我們?nèi)詴?huì)堅(jiān)持?！?/P>