亚洲国产精品第一区二区三区-日本大骚b视频在线-国产福利酱国产一区二区-国产裸体xxxx视频

　　詹純新是創(chuàng)業(yè)家出身，剛開始公司里就8個人，大家像親兄弟一樣，要干活日夜加班都行，到吃飯時，大家就一起去喝酒。但這些方式不能調(diào)動歐洲人的積極性，他們上班時間工作，下班就回家，工作只是他們生活的一部分。中國的企業(yè)領(lǐng)導者總想著迅速形成規(guī)模，爆發(fā)式發(fā)展。歐洲的企業(yè)領(lǐng)導者則不是這樣考慮，他們習慣于作出規(guī)劃，然后按部就班去實施。所以，當中國企業(yè)想大量投資，讓這家公司大發(fā)展的時候，他們只能被動地跟著走，但被動跟隨很容易出問題。這是中國收購國外企業(yè)時面臨的一個普遍問題。

　　于是，詹純新開始按照歐洲人的思路，站在他們的角度去考慮問題。思考怎么結(jié)合實際，把并購來的歐洲企業(yè)，與中國母公司的戰(zhàn)略相結(jié)合。

　　總結(jié)重組并購的經(jīng)驗后，2008年，中聯(lián)重科開始了新一輪的并購，收購了意大利CIFA公司，這是一家國際排名第三的混凝土機械企業(yè)。這次收購進入過哈佛的十大收購成功案例，在意大利獲得過總統(tǒng)獎，在不同層面都獲得一致好評。

　　“前面交了學費，學到了東西，后面該用的時候就用上了?！?/P>

　　但并購簽字完成之后，就趕上了金融危機，詹純新坦承自己“壓力很大”。

　　CIFA公司第一任CEO愛好是聽歌劇，每年都坐著飛機去全球各地，看他喜歡的歌劇，因此不能全身心投入到工作中。詹純新和他經(jīng)過長談之后，發(fā)揮其特長，將其調(diào)到中聯(lián)重科總部做副總，給CIFA換了一位CEO。

　　有了第一次海外并購經(jīng)驗后，中聯(lián)重科首先做的就是和CIFA協(xié)商，制定好各項硬性規(guī)則，按規(guī)辦事。直到現(xiàn)在，中聯(lián)重科也沒派任何一個員工進入CIFA，但每年年底中聯(lián)重科總部審計部門，會對這家公司進行一次進場審計，公司經(jīng)營的各個方面都要審計，包括對決策層決策正確與否的審計。審完后再指出問題，進行整改。

　　為了帶領(lǐng)這家企業(yè)走出低谷，詹純新的做法，第一就是把企業(yè)穩(wěn)住;第二就是將其和中國市場合綁在一起，使其加入中聯(lián)重科的混凝土機械事業(yè)部，產(chǎn)生聚變，也就是產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

　　CIFA很快就直接在中國設(shè)廠，生產(chǎn)中國企業(yè)還無法生產(chǎn)的產(chǎn)品，并在中國銷售;中國生產(chǎn)的零部件，成本更低，CIFA又在中國采購零部件，送到意大利去，降低成本;而且中聯(lián)重科還用CIFA已有的銷售渠道來銷售自己的產(chǎn)品。通過這些方法，詹純新終于帶領(lǐng)這家企業(yè)走出困境。2012年CIFA實現(xiàn)的利潤是2007年的兩倍。

　　經(jīng)過溝通、交流、實踐和思考，詹純新總結(jié)出了中國企業(yè)海外并購的五項基本原則，即包容、共享、責任、規(guī)則、共舞。詹純新解釋，兩個不同國籍的企業(yè)，文化差異更大，包容就是要認同這種差異，不會對它感到奇怪，處理問題時充分考慮雙方的差異;共享就是大家利益共享，這樣才能想到一塊去，并保持行動一致;責任就是中國企業(yè)到海外去一定要負責任，把自己當作本土企業(yè)公民，對并購企業(yè)的員工負責;規(guī)則就是和國外企業(yè)員工一起制定規(guī)則，并遵守規(guī)則;共舞就是告訴大家，我們都在一個舞臺上，演的是同一出戲，我們都把自己的角色演好。

　　建立管控體系

　　在詹純新眼里，公司的團隊很重要。“公司應(yīng)該是兩條腿走路：一個是內(nèi)部員工的選拔和定向的培養(yǎng)鍛煉。內(nèi)部的干部對企業(yè)特別熟悉，但是這么多年一直在工作崗位上，缺乏對新的思想觀念、管理方法的認知，這時候就要送出去培養(yǎng)?！?/P>

　　中聯(lián)重科對人才的培養(yǎng)是快速的，例如：他們和上海交大合作，一個老師給兩個學生講課，課程設(shè)置全部是工作需要的內(nèi)容，時間一般是三個月。這些干部都占據(jù)著重要的工作崗位，不可能花一年兩年的時間脫離崗位去學習。 “第二條路是從外面引進。外面引進的人才優(yōu)勢在于基礎(chǔ)功底、能力等等都很強，但是缺乏對企業(yè)的了解?！?/P>

　　對于外部引進的人才，詹純新一般是先安排他們做一段時間的董事長助理，親自帶他們，先讓他們完全了解了企業(yè)，再結(jié)合實際能力安排具體崗位，這樣就可以成為公司非常有用的人才。

　　公司在創(chuàng)業(yè)初期，層級少可以增加決策的效率。但是，當公司發(fā)展到一定規(guī)模時，就需要有一個決策層對公司的重大決策進行科學表決。詹純新已經(jīng)意識到了這一點。在公司的董事會里，總共有7個人，其中有4個人是外部董事，并且他們有各自擅長的領(lǐng)域，可以優(yōu)勢互補。

　　“獨立董事不能當作擺設(shè)，而是要能夠提出更好的建議。中聯(lián)重科是上市公司，所有的東西都是透明的。我們力圖打造一個經(jīng)營規(guī)范的公司，希望有各類社會精英人士來參與我們的決策?！?/P>

　　多年來，詹純新一直在試圖建立一個卓有成效的管控體系，有了一套科學的管控體系，他就可以抽身出來，專注于公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　“中聯(lián)重科的制度建設(shè)是一個體系，而且戰(zhàn)略思維要特別清晰，并要有延續(xù)性。”詹純新舉例說，“裂變和聚變是2004年提出來的，到現(xiàn)在一直在堅持，目的就是要達到國際化和專業(yè)化，制度要圍繞戰(zhàn)略思路形成體系?！?/P>

　　2005年，中聯(lián)重科實行事業(yè)部制，但這一管理模式有著固有的弊端：資源不易共享，而且容易導致事業(yè)部的各自為政。詹純新于是從制度層面改良傳統(tǒng)的事業(yè)部制，并提出了50字的管理方針，確定了“點控線、線聯(lián)面、線面貫通、點面互動”的總體思路。50字方針解釋了CEO、副總、事業(yè)部和各職能部門之間的關(guān)系，定位了總部的職能部門要干什么事;“人、財、物、產(chǎn)、供、銷、分配，相對獨立，集中決策，自主經(jīng)營”，則說明了各事業(yè)部該怎樣運作。

　　中聯(lián)重科的各項流程、各項制度都圍繞這五十個字。到2012年，在管理上基本做到了收放自如。

　　“我現(xiàn)在只管進人，每一個人進來都需要我簽字;在財務(wù)上我管預(yù)算、額外的生產(chǎn)經(jīng)營性開支，實際上放得很開，但該控制的都控制了?！闭布冃聦χ新?lián)重科的這套管控系統(tǒng)信心十足。

　　2012年以前，公司進任何一個人都需要詹純新簽字，不論是管理層還是工人。“2013年我不簽字了，但之前的磨合期我簽字是必須的。我對兩樣東西看得很重：一樣是人，另一樣是資產(chǎn)。我們會對進來的每一位員工負責任，所以對進人要嚴格把控。中聯(lián)重科是一家輕資產(chǎn)的公司，我對添置資產(chǎn)看得很重?！?/P>

　　中聯(lián)重科的員工人數(shù)比同行業(yè)企業(yè)偏少，人均勞動生產(chǎn)率很高。詹純新認為，現(xiàn)在要把管理提高到一個境界，把權(quán)利更下放，把員工、管理團隊的收入與各自事業(yè)部的效益掛得更緊。

　　脫離了管理上的瑣事后，詹純新要把更多的精力放在抓戰(zhàn)略、抓隊伍上。接下來，他還打算建立更加完善高效的公司內(nèi)控體系。