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　　坐在記者面前的中聯(lián)重科董事長詹純新淡定、坦然，完全沒有受到前一段時間市場傳聞和競爭對手言論的影響?！拔蚁嘈抛詈玫某吻宸绞骄褪强渴聦?，清者自清。做人是幾十年，做企業(yè)也許是上百年?！?/P>

　　詹純新相信，無論是做人，還是做企業(yè)，都要堅持一件事——守正。

　　從1992年白手起家、借款50萬、僅有7個人創(chuàng)業(yè)開始，20年的時間，中聯(lián)重科已經(jīng)發(fā)展為中國工程機(jī)械行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，2012年，公司營業(yè)收入900億，員工31000人。

　　讓公司“核裂變”

　　上世紀(jì)80年代，一場科技體制改革打破了國家科研院所的平靜，國家削減了科研院所三分之一的經(jīng)費。一個500來人的研究院，只靠每年一百多萬元的事業(yè)費和二三百萬元的科研轉(zhuǎn)讓費艱難地維持著。

　　1992年，時任長沙建設(shè)機(jī)械研究院副院長的詹純新，第一次和老院長去北京國家計委要項目。當(dāng)時，他心情特別沉重：項目寥寥無幾，資金更是微不足道，靠這樣體外輸血，建機(jī)院還能維持到何時?在全國，與長沙建機(jī)院合作，由建機(jī)院提供技術(shù)支持的企業(yè)有上千家，當(dāng)時不少企業(yè)已經(jīng)發(fā)展起來了：徐州工程機(jī)械廠已成為具有相當(dāng)規(guī)模的大企業(yè)，山東一家生產(chǎn)鐮刀鋤頭的農(nóng)具廠也發(fā)展到了五、六億的銷售收入。

　　詹純新對老院長說：“我們回去趕緊辦公司，走科技型企業(yè)的路子，搞活經(jīng)濟(jì)。”

　　詹純新沒向院里要一分錢，帶領(lǐng)7名技術(shù)人員，借款50萬元，于1992年9月28日，正式創(chuàng)立了中聯(lián)建設(shè)機(jī)械產(chǎn)業(yè)公司。公司剛成立時，包括詹純新在內(nèi)，只有8個人、一臺舊臺鉆，一個車間角落，幾把榔頭和扳手。

　　就是在這樣的條件下，他們制造出了中聯(lián)的第一代產(chǎn)品HBT40混凝土輸送泵，并迅速取得了經(jīng)濟(jì)效益。1993年，公司創(chuàng)產(chǎn)值400多萬元，利稅230萬元。

　　然而，由于第一代砼泵產(chǎn)品不盡完善，故障較多，企業(yè)亮起了紅燈。1994年初，詹純新決定：“停產(chǎn)!不再做，不再賣，靜下心來搞第二代產(chǎn)品?！?同年7月，中聯(lián)成功研制出第二代砼泵，至年底，公司不僅賣出了45臺設(shè)備，并免費換回前期銷出的10臺。此舉對中聯(lián)重科的品牌塑造和公司后來的發(fā)展，起到了至關(guān)重要的作用。

　　公司要迅速做大，就要并購。2003年，他們并購了湖南浦沅工程機(jī)械有限責(zé)任公司。當(dāng)時，浦沅有近3000名員工，而中聯(lián)僅有1000人的規(guī)模。并購一家超過自己體量的公司后，兩家公司在企業(yè)文化、規(guī)模上存在著巨大的差異，在管理上開始出現(xiàn)問題。

　　被并購的公司有一種弱勢心理，總部一個很普通的人到被并購的公司去就成了欽差大臣，對方對他不敢有半點不尊重，生怕得罪了總部，這就造成了一種隔閡，導(dǎo)致兩家公司難以融合到一起。

　　另外，浦沅生產(chǎn)、銷售起重機(jī)械，中聯(lián)重科此前沒有這項業(yè)務(wù)。不同的業(yè)務(wù)，銷售渠道不同，客戶群體也不相同，但公司的銷售職能仍然只是由一個總的營銷公司來負(fù)責(zé)，一時間出現(xiàn)了很多矛盾和問題。

　　詹純新意識到，由總部直接管理被并購企業(yè)的方式，從整體性、科學(xué)性、嚴(yán)密性上來說都存在問題，他決定把被并購的企業(yè)和自己原來的業(yè)務(wù)全部作專業(yè)性分工，變成了多個專業(yè)化的事業(yè)部，轉(zhuǎn)變了總部職能。

　　詹純新把這種公司架構(gòu)上的變革叫做“裂變”。

　　經(jīng)過裂變，中聯(lián)重科已經(jīng)從一家只有7個人的小廠逐步變成了一家中國工程機(jī)械行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。到2006年，中聯(lián)重科已經(jīng)有7個事業(yè)部，銷售規(guī)模達(dá)到86億元;2007年又形成了20個專業(yè)化經(jīng)營單元，銷售額超過100億元。通過實施“核裂變”戰(zhàn)略，中聯(lián)重科銷售規(guī)模達(dá)到900億元。

　　國際化5條鐵律

　　在詹純新眼里，裂變是把公司的每一個事業(yè)部都做成專業(yè)化。聚變，就是把業(yè)務(wù)相同的公司聚在一塊，圍繞著公司國際化的戰(zhàn)略來實施?！袄纾簢鴥?nèi)有一個事業(yè)部是生產(chǎn)混凝土的，國外也有一個混凝土機(jī)械生產(chǎn)企業(yè)，我把它們聚在一塊，產(chǎn)生更好的市場效益，這就是聚變。”

　　中聯(lián)重科并沒有交太多的學(xué)費，就找到了實現(xiàn)國際化聚變的路徑。

　　2001年11月，中聯(lián)重科花三十多萬英鎊，收購了英國保路捷公司。這是一家做水平定向鉆的小公司。中聯(lián)重科對這家公司的整合并不成功，現(xiàn)在這家公司已經(jīng)放棄生產(chǎn)，成為中聯(lián)重科在英國的辦事處，“不過這次收購，讓我們學(xué)會了怎樣和歐洲人合作?！闭布冃绿寡?。

　　當(dāng)時，詹純新在思考，應(yīng)該站在怎樣的角度，與這家企業(yè)的員工合作共事，應(yīng)該怎樣把這家企業(yè)的發(fā)展與中聯(lián)重科的戰(zhàn)略結(jié)合在一起?他去了保路捷很多次，不停地找這家公司各層面的人交流。后來他發(fā)現(xiàn)，歐洲人的思維方式和我們不一樣。