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　　截至目前，中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)的核心零部件主要依靠進(jìn)口的局面仍未根本性改變，國(guó)外企業(yè)采用提高價(jià)格、不成套供應(yīng)的方式來(lái)鉗制中國(guó)企業(yè)的發(fā)展，依靠整機(jī)出口的中國(guó)企業(yè)利潤(rùn)被瓜分，無(wú)法與掌握核心零部件生產(chǎn)的海外企業(yè)抗衡，已經(jīng)成了中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)國(guó)際化的最大瓶頸。

　　2012年明天已成歷史?；仡檱?guó)際工程機(jī)械市場(chǎng)，被歐債危機(jī)等經(jīng)濟(jì)衰退影響，歐美市場(chǎng)整體收縮，新興國(guó)家工程機(jī)械行業(yè)的機(jī)會(huì)已經(jīng)悄然降臨。展望2013年，中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)如何把握機(jī)會(huì)，在國(guó)際市場(chǎng)中占據(jù)更多位置成為行業(yè)必須討論的命題。中新網(wǎng)財(cái)經(jīng)頻道采訪業(yè)內(nèi)專家與企業(yè)龍頭，共同探求行業(yè)全球發(fā)展的關(guān)鍵。

　　物美價(jià)廉是優(yōu)勢(shì)也是劣勢(shì) 反觀海外企業(yè)的本土化之路

　　雖然中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)海外布局明顯加快，但與世界上的行業(yè)龍頭企業(yè)相比，我國(guó)工程機(jī)械企業(yè)的國(guó)際化水平仍然處在比較被動(dòng)的位置，中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)還處于走向世界的初級(jí)階段。

　　做一個(gè)簡(jiǎn)單的對(duì)比就可以發(fā)現(xiàn)，2011年我國(guó)工程機(jī)械企業(yè)海外收入占總收入的20%以下，而世界工程機(jī)械龍頭海外收入占比一般都超過(guò)50%。在2011 年，美國(guó)卡特彼勒在北美地區(qū)以外的收入占比為70%，日本小松在日本以外的收入占比更是達(dá)到81%。海外市場(chǎng)的拓展不但極大抬升了這些企業(yè)發(fā)展的天花板，而且也增強(qiáng)了抵御局部地區(qū)出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的抗打擊能力。

　　海外巨頭成功的經(jīng)驗(yàn)對(duì)中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一本珍貴的教科書。查看日本小松的發(fā)展歷程不難發(fā)現(xiàn)，小松先后進(jìn)駐巴西、墨西哥、印度尼西亞等欠發(fā)達(dá)地區(qū)，1995 年進(jìn)入中國(guó)，都抓住了發(fā)展中國(guó)家的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。他們積極與當(dāng)?shù)卣献魃a(chǎn)，雇傭當(dāng)?shù)氐募夹g(shù)人員。同時(shí)日本小松與不少發(fā)達(dá)國(guó)家海外企業(yè)進(jìn)行合作(如美國(guó)的德萊賽、德國(guó)的哈諾馬克)，與海外企業(yè)的合作幫助小松走出了國(guó)門，獲得了一流的技術(shù)和設(shè)計(jì)能力，實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。相比于美國(guó)卡特彼勒從始至終伴隨著世界工程機(jī)械的發(fā)展，日本小松則經(jīng)歷了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)基本飽和后走出國(guó)門并迅速跨入世界前列的過(guò)程，其發(fā)展路徑顯然更值得具有相似特點(diǎn)又同屬亞洲地區(qū)的中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)借鑒與學(xué)習(xí)。

　　中企海外并購(gòu)要講策略 重尖端技術(shù)師夷長(zhǎng)技以制夷

　　歐債危機(jī)讓中國(guó)企業(yè)獲得了并購(gòu)世界頂尖同行企業(yè)的機(jī)遇。

　　在國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型壓力增大、行業(yè)整體增速放緩的形勢(shì)下，工程機(jī)械行業(yè)走出去的重要性不斷凸顯出來(lái)，各廠商海外布局明顯加快，并購(gòu)也是如火如荼。徐工機(jī)械 2012 年收購(gòu)德國(guó)施維英公司、2011 年收購(gòu)荷蘭AMCA 有限公司和德國(guó)FT 公司;三一重工2012年收購(gòu)德國(guó)普茨邁斯特;中聯(lián)重科2012年與印度EM公司簽訂協(xié)議合資在印度建廠;柳工2012 年收購(gòu)波蘭HSW 公司工程機(jī)械業(yè)務(wù)單元。

　　各大企業(yè)并購(gòu)海外“大象”無(wú)一例外都從高端技術(shù)與國(guó)際占有率出發(fā)，為自身謀求全球化拓展。讓我們?cè)倏纯粗袊?guó)企業(yè)海外并購(gòu)的IT行業(yè)的兩個(gè)本土標(biāo)桿：聯(lián)想華為——企業(yè)“走出去”的中國(guó)典型成功案例。

　　在中國(guó)本土企業(yè)當(dāng)中，聯(lián)想和華為是兩個(gè)成功國(guó)際化的典型案例，它們同時(shí)又分別代表了兩種不同的國(guó)際化路徑。

　　聯(lián)想國(guó)際化里程碑為2004 年收購(gòu)IBM PC部門，通過(guò)收購(gòu)敲開了國(guó)際化大門。對(duì)于發(fā)展中國(guó)家的弱勢(shì)品牌收購(gòu)發(fā)達(dá)國(guó)家的強(qiáng)勢(shì)品牌，對(duì)不同文化、不同部門、不同架構(gòu)之間的整合非常困難。經(jīng)過(guò)數(shù)年的整合、公司高層的調(diào)整，現(xiàn)在聯(lián)想的PC 出貨量即將超越惠普位居世界第一，而海外收入占比也有望恢復(fù)至58%以上。聯(lián)想的經(jīng)驗(yàn)表明，對(duì)于近年來(lái)完成海外收購(gòu)的工程機(jī)械企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立起國(guó)際化管理團(tuán)隊(duì)，及海外的本土化，以及后續(xù)對(duì)被收購(gòu)公司的融合過(guò)程更為重要。

　　華為的國(guó)際化策略主要是依靠自己鋪設(shè)全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，采取“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，首先在薄弱的國(guó)家進(jìn)行突破。在與國(guó)外品牌競(jìng)爭(zhēng)中，一方面采取低價(jià)策略，物廉價(jià)美;另外一方面不斷技術(shù)創(chuàng)新，逐漸在競(jìng)爭(zhēng)中贏得市場(chǎng)口碑。同時(shí)，全球化的過(guò)程中也需要本地化，跟當(dāng)?shù)卣约皹I(yè)主的良好溝通和互相信任有助于破除企業(yè)之間的玻璃門。