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　　創(chuàng)業(yè)之初，他不太希望董事會成員太多，更不希望執(zhí)行層和決策層重疊太多。他說：議事的人太多，做事的必然會少。

　　行業(yè)寒冬之時，他淡定從容地說：其實春天與冬天是相對的。地球上有的人在過冬天，而有的人卻在過夏天。行業(yè)也是如此。

　　他擁有最高的學(xué)歷西北工業(yè)大學(xué)博士學(xué)位，他榮獲中國和意大利兩個國度的企業(yè)家最高榮譽——袁寶華企業(yè)管理金獎和萊昂納多國際獎。

　　在中國企業(yè)家行列，有人說他是柳傳志和張瑞敏的結(jié)合體，他長于布道，對企業(yè)進行精細(xì)化管理造強企業(yè)影響力的同時，還強調(diào)企業(yè)的文化精神軟實力。

　　他是詹純新，中聯(lián)重科董事長。在工程機械行業(yè)扮演類似教父的角色，同時在海外實施大體量并購擴張。

　　人物檔案

　　詹純新，1955年4月出生，博士，研究員，中聯(lián)重科股份有限公司董事長、黨委書記。在從事企業(yè)經(jīng)營管理的20年中，詹純新領(lǐng)導(dǎo)中聯(lián)重科，使一個國家級研究院從行業(yè)技術(shù)的發(fā)源地，蛻變?yōu)橹袊こ虣C械領(lǐng)軍企業(yè)、全球排名第六的工程機械跨國公司。

　　曾獲評2012中國海外投資年度人物、2011年中國經(jīng)濟年度人物，曾當(dāng)選湖南新型工業(yè)化十大領(lǐng)軍人物、改革開放30年湖南杰出貢獻人物、中國優(yōu)秀明星企業(yè)家、新世紀(jì)中國改革人物、全國機械工業(yè)明星企業(yè)家等。

　　精彩語錄

　　“中聯(lián)重科千億企業(yè)看得見、摸得著”

　　5年前，打造千億企業(yè)對我們來說是一個夢想，現(xiàn)在我們完全可以說，千億企業(yè)看得見了，摸得著了，我們的目標(biāo)已經(jīng)放在了2000億、3000億。

　　“企業(yè)有所畏，才能走得更遠(yuǎn)”

　　企業(yè)家精神，除了要有學(xué)習(xí)精神、創(chuàng)新精神和執(zhí)著精神以外，還要有敬畏精神，企業(yè)家必須敬畏法律、敬畏市場，這樣企業(yè)才可能走得更遠(yuǎn)。

　　“越是本土化，就越是國際化”

　　中國企業(yè)要開拓海外市場，就要遵循國際規(guī)則、融入當(dāng)?shù)匚幕?，做?dāng)?shù)氐钠髽I(yè)。企業(yè)越本土化，就會越國際化。而這一過程考量的是我們?nèi)谌胧澜绲男膽B(tài)和姿態(tài)，“包容、共享和責(zé)任”是我們需掌握的三個關(guān)鍵詞。

　　持續(xù)變革創(chuàng)新

　　——成就科研院所轉(zhuǎn)制的典范之作

　　20年前，中聯(lián)重科還是一個研究院，是國內(nèi)主要從事建設(shè)機械科研開發(fā)和行業(yè)技術(shù)的歸口院所，詹純新任建機院副院長;20年后，中聯(lián)重科實現(xiàn)了“從研究院到企業(yè)”、到“股份制上市公司”、再到“全球化公司”的跨越發(fā)展，詹純新成為“中國工程機械”的脊梁。

　　蝶變的背后，是變革的力量;而變革的推手，是詹純新。

　　在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)制時代，建機院依賴國家每年400多萬元的撥款艱難維持運轉(zhuǎn)，逐步陷入“抱著金飯碗沒飯吃”的困境。時任建機院副院長的詹純新認(rèn)識到，由于科技與市場嚴(yán)重脫節(jié)，導(dǎo)致科研成果難以轉(zhuǎn)化，傳統(tǒng)的科研院所體制，已無法適應(yīng)市場經(jīng)濟形勢的要求。

　　于是，37歲的詹純新帶著7名技術(shù)人員，借款50萬元，成立中聯(lián)重科。他以“一院兩制”的新模式，通過市場化生存發(fā)展的新路徑，推出了首個適銷對路的產(chǎn)品——混凝土輸送泵。到1993年，改革初見成效，公司實現(xiàn)產(chǎn)值400萬、利稅230萬元。

　　當(dāng)研究院變成企業(yè)，又變成股份制公司，而后在千禧之年成功登陸深市主板時，詹純新把自己關(guān)在酒店的房間里面，嚎啕大哭了一次。

　　哭過之后，變革的腳步依然鏗鏘。2005年，詹純新引進了聯(lián)想弘毅作為戰(zhàn)略投資者，使中聯(lián)重科形成了股權(quán)多元化、治理結(jié)構(gòu)科學(xué)的跨國運營體制，進一步解放了生產(chǎn)力。國家科技部兩任部長朱麗蘭、徐冠華曾評價中聯(lián)重科：科研院所改革的成功樣板，國有企業(yè)改革的成功典范。

　　其實，詹純新的變革創(chuàng)新，不僅僅在體制上。在科研創(chuàng)新投入上，中聯(lián)重科每年將銷售收入的5%-7%用于前瞻性技術(shù)、核心技術(shù)和共性技術(shù)的研究開發(fā)。依托于公司強大的創(chuàng)新能力和多年知識產(chǎn)權(quán)強化能力建設(shè)，從2011年開始，中聯(lián)重科知識產(chǎn)權(quán)工作呈現(xiàn)爆發(fā)式增長態(tài)勢。

　　適時整合資源

　　——辯證統(tǒng)一“加法”與“乘法”

　　截至目前，詹純新帶領(lǐng)的中聯(lián)重科共經(jīng)歷了9次跨地域、跨國界的并購整合，通過并購重組的方式，中聯(lián)快速完成市場的國際化布局。

　　“企業(yè)要外延式擴張和內(nèi)源式增長并重，并概括為不斷做‘加法’和‘乘法’”。每進行一次并購，詹純新就得無數(shù)次重復(fù)這句話。久而久之，經(jīng)常一起開會的同事，都能判斷出他會在什么情形、用什么語氣說出這句話來。

　　詹純新解釋說，做“加法”就是圍繞主業(yè)重組并購，實現(xiàn)低成本擴張。做“乘法”就是通過文化和機制，讓企業(yè)迅速融合，效益成倍增長。

　　2001到2003年，詹純新帶領(lǐng)團隊經(jīng)過調(diào)研后，先后并購了英國保路捷公司、湖南機床廠、中標(biāo)實業(yè)、浦沅集團;后又并購了陜西黃河工程機械集團、意大利CIFA公司、湖南車橋廠等公司，企業(yè)規(guī)模迅速擴大。

　　而2008年對意大利CIFA的收購，規(guī)模之大、整合之難為中國工程機械發(fā)展史上所僅有。更值得一提的是，詹純新通過人事大變更、意大利人強大的自我管理和成立跨國事業(yè)部、鼓勵彼此員工在思想和文化上更快整合等一系列措施，讓CIFA在歐美同行中，率先走出金融危機影響。

　　這次成功的并購整合，詮釋了詹純新做“乘法”的魅力，也令在重工業(yè)領(lǐng)域一向驕傲的歐洲人對中國制造消除了“門第之見”，為中國工程機械向歐洲及更廣闊的海外市場開拓打下基石。

　　經(jīng)過多次海外并購的經(jīng)歷，詹純新對中國企業(yè)的海外拓展有了自己一套獨特的觀點：中國企業(yè)海外投資不是經(jīng)濟殖民、不是文化殖民，不是誰征服誰，也不是誰買下誰，中國企業(yè)要國際化，一定要本土化。也就是要遵循國際規(guī)則，融入目標(biāo)市場本地文化和氛圍中，利用本地化的人才、資源、運營模式等，在整個國際化推進中，獲得共贏甚至多贏。

　　協(xié)調(diào)駕馭全局，崇尚精細(xì)化管理

　　——主導(dǎo)企業(yè)流程再造

　　掌控企業(yè)，需要強化協(xié)調(diào)、駕馭全局的能力，只有不斷地對組織結(jié)構(gòu)持續(xù)改進、流程再造，才能保持企業(yè)活力，提高工作效率。這是對企業(yè)發(fā)展的責(zé)任，檢驗的是掌舵者駕馭全局的能力。

　　流程管理是制造業(yè)一個永恒的話題，而在中聯(lián)重科集團內(nèi)部，卻有了另外一種操作方法。在詹純新的概念里，制造業(yè)傳統(tǒng)的提高流程效率的做法，是更多地在制造階段做變更，不停地在生產(chǎn)線環(huán)節(jié)精耕細(xì)作，“這當(dāng)然沒有錯，但卻不一定能達到最好的效果。因為一個制造企業(yè)哪怕生產(chǎn)流程控制得再精細(xì)，如果競爭優(yōu)勢在設(shè)計環(huán)節(jié)不能凸顯，整個流程無謂的消耗就會增多?！?/P>

　　于是，中聯(lián)選擇了以設(shè)計環(huán)節(jié)作為企業(yè)流程再造的突破口。詹純新至今還清楚地記得，在2009年年初，中聯(lián)根據(jù)市場反饋和競爭對手的狀況，僅用了30多天，就拿出了一款混凝土設(shè)備新產(chǎn)品的設(shè)計方案;而正常的混凝土設(shè)備，以最快的速度設(shè)計出一臺車，大概是50天左右。

　　當(dāng)國內(nèi)工程機械行業(yè)整體出現(xiàn)下滑時，詹純新又構(gòu)建了“四強一弱”的管理體系，即強化總部管理團隊、內(nèi)控體系、戰(zhàn)略規(guī)劃體系、投融資體系和弱化營運體系，將責(zé)權(quán)分層，強化事業(yè)部的相對獨立性及利潤中心的定位，既確保了企業(yè)整體可控性，又進一步激活了業(yè)務(wù)單元的活力。

　　如今，在持續(xù)改進的體系中，各種影響效率的不利因素，既可以自下而上傳達至最高管理者，也可以由上級管理者將流程再造的指令，快速傳達至最基層的管理單元，進而最終得到準(zhǔn)確無誤的執(zhí)行，避免了“大企業(yè)病”。

　　中聯(lián)重科崇尚精細(xì)化管理，目前的財務(wù)負(fù)責(zé)人洪曉明就有海爾總會計師的任職經(jīng)歷。