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　　當(dāng)前低迷環(huán)境的應(yīng)對(duì)策略

　　一些企業(yè)還是采用“粗放式”的銷售管理模式，公司運(yùn)營主要采用“人治”，銷售主要依靠個(gè)人能力取勝，“個(gè)人英雄主義”色彩濃厚。在此，筆者用一個(gè)小故事，讓大家對(duì)現(xiàn)實(shí)環(huán)境及相應(yīng)舉措有更深的理解。以前河里的魚很多，我們只要有網(wǎng)，不管在哪兒撒網(wǎng)，以及撒網(wǎng)技術(shù)的高低，我們都或多或少能捕到魚;但現(xiàn)在河里的魚很少，我們要想捕捉到魚，必須對(duì)魚的習(xí)性有充分的了解，要分析它會(huì)在什么時(shí)間、什么地方出現(xiàn)，只有了解了這些，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間在相應(yīng)的地方撒網(wǎng)，我們才能捕捉到魚。這就需要捕魚者有分析魚的習(xí)性的能力和及時(shí)準(zhǔn)確快捷的撒網(wǎng)技術(shù)，并且要想在一段時(shí)間內(nèi)能捕捉到更多的魚，還需要有計(jì)劃能力和取舍能力，可能還會(huì)需要相關(guān)人員或工具的配合。因此只有擁有以上能力、技術(shù)以及資源的配合，我們才能在魚少的河里捕捉到我們想要的魚?，F(xiàn)在的很多代理商就相當(dāng)于捕魚者，意向購機(jī)客戶就像河里的魚，我們需要制定以下措施來應(yīng)對(duì)當(dāng)前環(huán)境的變化。

　　擺正心態(tài)，正視困難，公司現(xiàn)遇到的問題都是企業(yè)成長中會(huì)遇見的正常問題，只要我們改變思維方式，調(diào)好布局，控好方向，練好內(nèi)功，抓好管控，我們就能繼續(xù)前進(jìn)。

　　要對(duì)市場(chǎng)各區(qū)域及客戶做分析，并對(duì)各細(xì)分區(qū)域市場(chǎng)分級(jí)布局和對(duì)不同的細(xì)分客戶群進(jìn)行分類、分級(jí)管理。

　　分析、篩選、確定、培養(yǎng)、鞏固、更新、擴(kuò)大標(biāo)桿客戶及根據(jù)地建設(shè)，公司資源分配向根據(jù)地和標(biāo)桿客戶傾斜。

　　抓好銷售過程管理，以提高業(yè)務(wù)員拜訪客戶的數(shù)量、質(zhì)量及有效性，同時(shí)通過管理提高公司整體營運(yùn)能力，以支持配合業(yè)務(wù)員的銷售工作，進(jìn)而增加業(yè)務(wù)員的銷售機(jī)會(huì)和每單的獲勝能力。

　　關(guān)注信控機(jī)制建設(shè)，建立好債權(quán)預(yù)警機(jī)制，控好債權(quán)事前、事中、事后風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)顆粒歸倉。

　　抓好員工內(nèi)訓(xùn)和外訓(xùn)，公司分系統(tǒng)、分層級(jí)進(jìn)行系統(tǒng)性和專題性培訓(xùn)，以提升員工個(gè)體和整體營銷能力;關(guān)注核心骨干員工的心理疏導(dǎo)和成長，制定好人才梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃，建立業(yè)務(wù)員晉升機(jī)制;落實(shí)以上措施，搞好開源節(jié)流，以應(yīng)對(duì)當(dāng)前的不利環(huán)境。

　　株式會(huì)社小松制作所會(huì)長坂根正弘在其2011年發(fā)表的《小松模式》一書中寫到：“以高速增長作為前提的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了”，他告訴我們，不要再奢望市場(chǎng)再像前兩年那么火暴，這種情況永遠(yuǎn)不會(huì)再有了，我們要面對(duì)現(xiàn)實(shí)，練好內(nèi)功，直面競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)已由滿足“增長需求”轉(zhuǎn)變成了滿足“競(jìng)爭(zhēng)需求”，也就是說在市場(chǎng)總量增幅緩慢，甚至保持不變或下降的情況下，我們要想保住銷量或?qū)崿F(xiàn)正增長，就需要我們搶占競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶，向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存量客戶要銷量。因此要求我們提高自身的競(jìng)爭(zhēng)能力，要求日常銷售管理由“粗放式”向“精細(xì)化”轉(zhuǎn)變，進(jìn)而提高公司的整體營銷能力和管控能力，以實(shí)現(xiàn)銷量的增長。