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詹純新:數(shù)字思想構(gòu)建中聯(lián)重科內(nèi)控體系
dgxdyq.com.cn   2012-12-13  中國工程機(jī)械信息網(wǎng)
導(dǎo)讀:  詹純新是學(xué)數(shù)學(xué)專業(yè)的,“點”到“線”、“線”到“面”的管理體系充分體現(xiàn)了數(shù)學(xué)思想,因而能把企業(yè)戰(zhàn)略用簡明形象的數(shù)學(xué)語言概述出來?! ?ldquo;關(guān)于企業(yè)家精神,我覺得除了要有學(xué)習(xí)的精神、創(chuàng)新精神和執(zhí)著 ...

  以人性化并購鑄就“中聯(lián)模式”

  在企業(yè)優(yōu)化配置資源方面,詹純新認(rèn)為:“一個企業(yè)能否在未來競爭中取得領(lǐng)先地位,取決于其全球資源優(yōu)化配置的能力,尤其是在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇緩慢、市場形勢相對低迷的時期,更應(yīng)當(dāng)調(diào)動一切積極力量,通過共享資源、優(yōu)勢互補(bǔ)、在資本、技術(shù)、市場等方面有效合作并付諸更為積極的行動?!?/P>

  目前,中聯(lián)重科共經(jīng)歷了如下9次跨地域、跨國界的并購整合。2001年11月,中聯(lián)重科整體收購英國保路捷公司;2002年12月,中聯(lián)重科兼并老牌國有企業(yè)湖南機(jī)床廠;2003年8月,中聯(lián)重科完成了浦沅的重組;2004年4月,中聯(lián)重科收購中標(biāo)實業(yè);2008年,中聯(lián)重科又連續(xù)并購了陜西黃河工程機(jī)械集團(tuán)、意大利CIFA公司、湖南車橋廠、華泰重工公司、信誠液壓公司等5家企業(yè)。

  在尋找重組并購對象的過程中,中聯(lián)集團(tuán)將突出主業(yè)作為一條基本的評判標(biāo)準(zhǔn),重組并購的對象必須是工程機(jī)械產(chǎn)業(yè),或者是其補(bǔ)充、延伸,或有利于主業(yè)的發(fā)展。湖南機(jī)床廠、浦沅集團(tuán)、浦沅有限、英國保路捷等,這些企業(yè)既與工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)緊密相關(guān),在產(chǎn)品上又沒有簡單的重復(fù),收購后很快就融為一體。被并購的企業(yè)進(jìn)入中聯(lián)后,不僅在發(fā)展的時間和空間上都沒有出現(xiàn)斷檔,而且以此為起點開始加速發(fā)展。中聯(lián)在重組并購前期特別重視相關(guān)各方的溝通,設(shè)計方案時充分考慮雙方企業(yè)、員工、政府、社會等多方利益,以取得政府、被并購企業(yè)及其員工、本企業(yè)多贏的局面,從而贏得各方支持。

  與其他兼并者截然不同的是,中聯(lián)兼并企業(yè)有個非常人性化的特點,就是不換被兼并企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo),原來的“一把手”還是“一把手”。這種做法對重組并購的推進(jìn)起到了積極的作用:一是因為原企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子對自身企業(yè)的整體情況很了解,能相對容易地在改革改制的同時兼顧好生產(chǎn)經(jīng)營。二是原企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子由于也是該企業(yè)員工,不易激化員工的抵制情緒。員工相對容易接受這種大的變革。三是在變革中善用原班子成員做工作,不至于讓他們產(chǎn)生太大失落感,反而能讓其進(jìn)一步發(fā)揮在群眾威信、人員熟悉程度等方面的優(yōu)勢,主動為重組并購工作出謀劃策,成為推動工作的重要力量?!安蛔儭钡墓芾韴F(tuán)隊成為企業(yè)實現(xiàn)“變”的強(qiáng)有力保證。正是因為這個原有的班底,強(qiáng)有力地保證了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營等各項工作,使改制、全員身份置換、全員下崗競聘等一系列改革步驟得以平穩(wěn)運行,順利完成。

  通過上述并購,中聯(lián)重科摸索出了以文化和價值觀的認(rèn)同為基礎(chǔ),以無形資產(chǎn)激活有形資產(chǎn),運用強(qiáng)大的吸收轉(zhuǎn)化創(chuàng)新能力,有效推進(jìn)與被并購企業(yè)在制造體系、渠道、品牌以及文化等方面的遞進(jìn)融合,積極導(dǎo)入全球領(lǐng)先的經(jīng)營模式——“中聯(lián)模式”。

  在并購CIFA時,詹純新立下目標(biāo):“要做到世界工程機(jī)械前十強(qiáng)”。4年后,在全球工程機(jī)械制造商排行榜上,中聯(lián)重科躍居第6位,成為中國工程機(jī)械制造業(yè)的世界標(biāo)簽。2011年11月,中聯(lián)重科榮膺2011年度“最具全球競爭力中國公司”獎項,成為中國企業(yè)積極融入全球市場的表率。詹純新表示,國際化是建設(shè)世界級工程機(jī)械企業(yè)的必經(jīng)之路,而并購無疑是一條捷徑。中聯(lián)模式不僅是中聯(lián)重科的并購方法論,更是中國工程機(jī)械行業(yè)的財富與經(jīng)驗。

  以多用專家獨董優(yōu)化董事會機(jī)制

  “我們需要的是有高度、有遠(yuǎn)見的董事會團(tuán)隊,能夠跳到中聯(lián)外部來看中聯(lián)。所以我們一開始就希望,獨立董事能多于股東董事,而且董事整體的人數(shù)希望少些,因為人數(shù)少有助于董事會更有效率?!?這是詹純新通過“外腦”優(yōu)化董事會治理機(jī)制的鮮明態(tài)度。

  每個成功的上市公司背后都有一個成功的董事會。一家上市公司的董事會結(jié)構(gòu)是否健全,公司治理是否嚴(yán)謹(jǐn),戰(zhàn)略制定能否有效執(zhí)行,都會對其業(yè)績產(chǎn)生巨大影響。正是按照詹純新利用“外腦”優(yōu)化董事會治理機(jī)制的構(gòu)想,《中聯(lián)重科董事會議事規(guī)則》第五條規(guī)定:“董事可以兼任公司高級管理人員,但兼任公司高級管理人員職務(wù)的董事,總計不得超過公司董事總數(shù)的1/2?!敝新?lián)重科自2000年上市以來,高度重視法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè),建立了獨立的專家型董事會,七名董事會成員中獨立董事為四人,占比超過半數(shù),董事會各專業(yè)委員會也都以獨立董事占絕大多數(shù)。與不少上市公司的“花瓶”式獨立董事截然不同的是,中聯(lián)重科董事會的外部董事不是擺設(shè),而是在真正履職,且其外部董事的出勤率極高,積極參加每場股東大會及董事會。中聯(lián)重科董事會之所以能吸引優(yōu)秀的專家型獨立董事介入,一是靠中聯(lián)重科自身的影響,二是靠前屆的獨立董事的口碑。

  據(jù)中聯(lián)重科董秘申柯介紹,如今中聯(lián)重科董事會的幾個委員會都運行得不錯,尤其是審計委員會運行得很到位。中聯(lián)重科董事會的審計委員會沒有執(zhí)行董事,都是由非執(zhí)行董事或者獨立董事所組成的。公司在制度架構(gòu)上就是這么設(shè)計的,為什么在這個治理結(jié)構(gòu)里面要有三個普通董事、四個獨立董事,而且獨立董事聘用的都是各個領(lǐng)域里的專家,因為公司的治理結(jié)構(gòu)是個開放結(jié)構(gòu),不是一個人誰說了算的結(jié)構(gòu),如果獨立董事意見高度一致的時候就是獨立董事說了算,投票結(jié)果就是這樣的,因而普通董事有什么事想“沖關(guān)”,是“沖”不過去的。正是這樣,企業(yè)的戰(zhàn)略上排除了謀私利的問題,就只能是謀求正確的決策。比如,中聯(lián)重科有一點數(shù)據(jù)上的問題或外面的傳言,涉及企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的,如果不能在董事會上解釋清楚,那有關(guān)議題就“暫緩”。

  中聯(lián)重科董事會的外部董事對于公司中報和年報等報表的嚴(yán)格審核給公司董秘申柯留下非常深刻的印象。據(jù)申柯介紹,每次的公司定期報表(主要是中報和年報),審計委員會至少要通過兩次會議進(jìn)行審核:第一次是審計機(jī)構(gòu)進(jìn)場的時候,提出此次審計工作中的重點、計劃及獨立董事對審計的要求;第二次就是在正式開董事會之前,審計委員會對公司的定期報告進(jìn)行審議,此次會議,公司財務(wù)線、風(fēng)控線、經(jīng)濟(jì)責(zé)任委員會的老總以及審計部長等有關(guān)負(fù)責(zé)人必須現(xiàn)場回答委員的問題,每當(dāng)此時一些條線負(fù)責(zé)人都有“如履薄冰”的感覺。然后,由身為財務(wù)專家的獨立董事在董事會上對財務(wù)報告要發(fā)表意見,其他獨立董事基本是以此專家的意見為準(zhǔn),因為他更專業(yè)。因此,中聯(lián)重科的財務(wù)分析報告,開董事會之前往往要先發(fā)給身為財務(wù)專家的獨立董事審閱,如果發(fā)現(xiàn)有什么問題,他會在會上直言不諱指出來,并讓有關(guān)負(fù)責(zé)人對質(zhì)疑作答。在中聯(lián)重科,甚至連財務(wù)分析報告的格式都是按獨立董事的要求做的,由此可見該公司對獨立董事意見的尊重程度。

  中聯(lián)重科董事會的這種優(yōu)良治理機(jī)制為公司高效科學(xué)的決策提供了有力的保障,確保了企業(yè)長遠(yuǎn)健康發(fā)展,并給股東持續(xù)創(chuàng)造了良好的價值回報。上市12年來,已累計為股東現(xiàn)金分紅約為48.51億元,是上市時募集資金6.37億元的7.62倍。連續(xù)三年蟬聯(lián)“中國主板上市公司最佳董事會”,說明了社會各界對公司治理結(jié)構(gòu)的高度認(rèn)可。

  “問渠哪得清如許,為有源頭活水來”。二十年來,作為學(xué)者型企業(yè)家的詹純新帶領(lǐng)中聯(lián)重科一班人一直堅守“思想構(gòu)筑未來”的經(jīng)營理念,用“品味”不凡的種種方略及全球領(lǐng)先的經(jīng)營模式,真正實現(xiàn)了“增長的品質(zhì)”。

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