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　　以人性化并購鑄就“中聯(lián)模式”

　　在企業(yè)優(yōu)化配置資源方面，詹純新認(rèn)為：“一個(gè)企業(yè)能否在未來競爭中取得領(lǐng)先地位，取決于其全球資源優(yōu)化配置的能力，尤其是在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇緩慢、市場形勢相對低迷的時(shí)期，更應(yīng)當(dāng)調(diào)動一切積極力量，通過共享資源、優(yōu)勢互補(bǔ)、在資本、技術(shù)、市場等方面有效合作并付諸更為積極的行動。”

　　目前，中聯(lián)重科共經(jīng)歷了如下9次跨地域、跨國界的并購整合。2001年11月，中聯(lián)重科整體收購英國保路捷公司;2002年12月，中聯(lián)重科兼并老牌國有企業(yè)湖南機(jī)床廠;2003年8月，中聯(lián)重科完成了浦沅的重組;2004年4月，中聯(lián)重科收購中標(biāo)實(shí)業(yè);2008年，中聯(lián)重科又連續(xù)并購了陜西黃河工程機(jī)械集團(tuán)、意大利CIFA公司、湖南車橋廠、華泰重工公司、信誠液壓公司等5家企業(yè)。

　　在尋找重組并購對象的過程中，中聯(lián)集團(tuán)將突出主業(yè)作為一條基本的評判標(biāo)準(zhǔn)，重組并購的對象必須是工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)，或者是其補(bǔ)充、延伸，或有利于主業(yè)的發(fā)展。湖南機(jī)床廠、浦沅集團(tuán)、浦沅有限、英國保路捷等，這些企業(yè)既與工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)緊密相關(guān)，在產(chǎn)品上又沒有簡單的重復(fù)，收購后很快就融為一體。被并購的企業(yè)進(jìn)入中聯(lián)后，不僅在發(fā)展的時(shí)間和空間上都沒有出現(xiàn)斷檔，而且以此為起點(diǎn)開始加速發(fā)展。中聯(lián)在重組并購前期特別重視相關(guān)各方的溝通，設(shè)計(jì)方案時(shí)充分考慮雙方企業(yè)、員工、政府、社會等多方利益，以取得政府、被并購企業(yè)及其員工、本企業(yè)多贏的局面，從而贏得各方支持。

　　與其他兼并者截然不同的是，中聯(lián)兼并企業(yè)有個(gè)非常人性化的特點(diǎn)，就是不換被兼并企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，原來的“一把手”還是“一把手”。這種做法對重組并購的推進(jìn)起到了積極的作用：一是因?yàn)樵髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子對自身企業(yè)的整體情況很了解，能相對容易地在改革改制的同時(shí)兼顧好生產(chǎn)經(jīng)營。二是原企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子由于也是該企業(yè)員工，不易激化員工的抵制情緒。員工相對容易接受這種大的變革。三是在變革中善用原班子成員做工作，不至于讓他們產(chǎn)生太大失落感，反而能讓其進(jìn)一步發(fā)揮在群眾威信、人員熟悉程度等方面的優(yōu)勢，主動為重組并購工作出謀劃策，成為推動工作的重要力量?！安蛔儭钡墓芾韴F(tuán)隊(duì)成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)“變”的強(qiáng)有力保證。正是因?yàn)檫@個(gè)原有的班底，強(qiáng)有力地保證了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營等各項(xiàng)工作，使改制、全員身份置換、全員下崗競聘等一系列改革步驟得以平穩(wěn)運(yùn)行，順利完成。

　　通過上述并購，中聯(lián)重科摸索出了以文化和價(jià)值觀的認(rèn)同為基礎(chǔ)，以無形資產(chǎn)激活有形資產(chǎn)，運(yùn)用強(qiáng)大的吸收轉(zhuǎn)化創(chuàng)新能力，有效推進(jìn)與被并購企業(yè)在制造體系、渠道、品牌以及文化等方面的遞進(jìn)融合，積極導(dǎo)入全球領(lǐng)先的經(jīng)營模式——“中聯(lián)模式”。

　　在并購CIFA時(shí)，詹純新立下目標(biāo)：“要做到世界工程機(jī)械前十強(qiáng)”。4年后，在全球工程機(jī)械制造商排行榜上，中聯(lián)重科躍居第6位，成為中國工程機(jī)械制造業(yè)的世界標(biāo)簽。2011年11月，中聯(lián)重科榮膺2011年度“最具全球競爭力中國公司”獎(jiǎng)項(xiàng)，成為中國企業(yè)積極融入全球市場的表率。詹純新表示，國際化是建設(shè)世界級工程機(jī)械企業(yè)的必經(jīng)之路，而并購無疑是一條捷徑。中聯(lián)模式不僅是中聯(lián)重科的并購方法論，更是中國工程機(jī)械行業(yè)的財(cái)富與經(jīng)驗(yàn)。

　　以多用專家獨(dú)董優(yōu)化董事會機(jī)制

　　“我們需要的是有高度、有遠(yuǎn)見的董事會團(tuán)隊(duì)，能夠跳到中聯(lián)外部來看中聯(lián)。所以我們一開始就希望，獨(dú)立董事能多于股東董事，而且董事整體的人數(shù)希望少些，因?yàn)槿藬?shù)少有助于董事會更有效率。” 這是詹純新通過“外腦”優(yōu)化董事會治理機(jī)制的鮮明態(tài)度。

　　每個(gè)成功的上市公司背后都有一個(gè)成功的董事會。一家上市公司的董事會結(jié)構(gòu)是否健全，公司治理是否嚴(yán)謹(jǐn)，戰(zhàn)略制定能否有效執(zhí)行，都會對其業(yè)績產(chǎn)生巨大影響。正是按照詹純新利用“外腦”優(yōu)化董事會治理機(jī)制的構(gòu)想，《中聯(lián)重科董事會議事規(guī)則》第五條規(guī)定：“董事可以兼任公司高級管理人員，但兼任公司高級管理人員職務(wù)的董事，總計(jì)不得超過公司董事總數(shù)的1/2?！敝新?lián)重科自2000年上市以來，高度重視法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)，建立了獨(dú)立的專家型董事會，七名董事會成員中獨(dú)立董事為四人，占比超過半數(shù)，董事會各專業(yè)委員會也都以獨(dú)立董事占絕大多數(shù)。與不少上市公司的“花瓶”式獨(dú)立董事截然不同的是，中聯(lián)重科董事會的外部董事不是擺設(shè)，而是在真正履職，且其外部董事的出勤率極高，積極參加每場股東大會及董事會。中聯(lián)重科董事會之所以能吸引優(yōu)秀的專家型獨(dú)立董事介入，一是靠中聯(lián)重科自身的影響，二是靠前屆的獨(dú)立董事的口碑。

　　據(jù)中聯(lián)重科董秘申柯介紹，如今中聯(lián)重科董事會的幾個(gè)委員會都運(yùn)行得不錯(cuò)，尤其是審計(jì)委員會運(yùn)行得很到位。中聯(lián)重科董事會的審計(jì)委員會沒有執(zhí)行董事，都是由非執(zhí)行董事或者獨(dú)立董事所組成的。公司在制度架構(gòu)上就是這么設(shè)計(jì)的，為什么在這個(gè)治理結(jié)構(gòu)里面要有三個(gè)普通董事、四個(gè)獨(dú)立董事，而且獨(dú)立董事聘用的都是各個(gè)領(lǐng)域里的專家，因?yàn)楣镜闹卫斫Y(jié)構(gòu)是個(gè)開放結(jié)構(gòu)，不是一個(gè)人誰說了算的結(jié)構(gòu)，如果獨(dú)立董事意見高度一致的時(shí)候就是獨(dú)立董事說了算，投票結(jié)果就是這樣的，因而普通董事有什么事想“沖關(guān)”，是“沖”不過去的。正是這樣，企業(yè)的戰(zhàn)略上排除了謀私利的問題，就只能是謀求正確的決策。比如，中聯(lián)重科有一點(diǎn)數(shù)據(jù)上的問題或外面的傳言，涉及企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的，如果不能在董事會上解釋清楚，那有關(guān)議題就“暫緩”。

　　中聯(lián)重科董事會的外部董事對于公司中報(bào)和年報(bào)等報(bào)表的嚴(yán)格審核給公司董秘申柯留下非常深刻的印象。據(jù)申柯介紹，每次的公司定期報(bào)表(主要是中報(bào)和年報(bào))，審計(jì)委員會至少要通過兩次會議進(jìn)行審核：第一次是審計(jì)機(jī)構(gòu)進(jìn)場的時(shí)候，提出此次審計(jì)工作中的重點(diǎn)、計(jì)劃及獨(dú)立董事對審計(jì)的要求;第二次就是在正式開董事會之前，審計(jì)委員會對公司的定期報(bào)告進(jìn)行審議，此次會議，公司財(cái)務(wù)線、風(fēng)控線、經(jīng)濟(jì)責(zé)任委員會的老總以及審計(jì)部長等有關(guān)負(fù)責(zé)人必須現(xiàn)場回答委員的問題，每當(dāng)此時(shí)一些條線負(fù)責(zé)人都有“如履薄冰”的感覺。然后，由身為財(cái)務(wù)專家的獨(dú)立董事在董事會上對財(cái)務(wù)報(bào)告要發(fā)表意見，其他獨(dú)立董事基本是以此專家的意見為準(zhǔn)，因?yàn)樗鼘I(yè)。因此，中聯(lián)重科的財(cái)務(wù)分析報(bào)告，開董事會之前往往要先發(fā)給身為財(cái)務(wù)專家的獨(dú)立董事審閱，如果發(fā)現(xiàn)有什么問題，他會在會上直言不諱指出來，并讓有關(guān)負(fù)責(zé)人對質(zhì)疑作答。在中聯(lián)重科，甚至連財(cái)務(wù)分析報(bào)告的格式都是按獨(dú)立董事的要求做的，由此可見該公司對獨(dú)立董事意見的尊重程度。

　　中聯(lián)重科董事會的這種優(yōu)良治理機(jī)制為公司高效科學(xué)的決策提供了有力的保障，確保了企業(yè)長遠(yuǎn)健康發(fā)展，并給股東持續(xù)創(chuàng)造了良好的價(jià)值回報(bào)。上市12年來，已累計(jì)為股東現(xiàn)金分紅約為48.51億元，是上市時(shí)募集資金6.37億元的7.62倍。連續(xù)三年蟬聯(lián)“中國主板上市公司最佳董事會”，說明了社會各界對公司治理結(jié)構(gòu)的高度認(rèn)可。

　　“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”。二十年來，作為學(xué)者型企業(yè)家的詹純新帶領(lǐng)中聯(lián)重科一班人一直堅(jiān)守“思想構(gòu)筑未來”的經(jīng)營理念，用“品味”不凡的種種方略及全球領(lǐng)先的經(jīng)營模式，真正實(shí)現(xiàn)了“增長的品質(zhì)”。