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　　融合中西文化 打造世界級(jí)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)

　　三一財(cái)務(wù)國(guó)際化步伐鏗鏘有力

　　今年是三一實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的“大手筆”之年，從年初并購(gòu)大象、成立合資公司，到年中國(guó)際業(yè)績(jī)大幅攀升，三一在全球展示著自己的力量。而作為國(guó)際化戰(zhàn)略的“先鋒兵”，三一的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)不僅在業(yè)務(wù)能力上比肩國(guó)際巨頭，而且還在不斷助推公司制勝海外市場(chǎng)。

　　“三一的業(yè)績(jī)，我毫不謙虛的講是行業(yè)最好的!不論是債務(wù)還是資產(chǎn)，三一的業(yè)績(jī)都健康得不得了。”10月16日，針對(duì)個(gè)別媒體的不實(shí)報(bào)道，三一重工總裁向文波再次在微博上表示。而三一公布的2012半年報(bào)顯示，公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不僅“優(yōu)于大勢(shì)，優(yōu)于行業(yè)”，而且其國(guó)際銷(xiāo)售也邁上了新臺(tái)階。

　　三一國(guó)際化戰(zhàn)略的穩(wěn)步發(fā)展，離不開(kāi)一支國(guó)際化的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)。三一的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，不僅國(guó)際化程度高，而且其業(yè)務(wù)效率可與國(guó)際同行比肩。據(jù)了解，公司財(cái)務(wù)體系近1000人，工作在200多個(gè)事業(yè)部、子公司，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派涉及全球30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，業(yè)務(wù)指導(dǎo)覆蓋全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

　　人才國(guó)際化 派出去與引進(jìn)來(lái)相結(jié)合

　　作為三一國(guó)際化道路上的“先鋒兵”，三一的財(cái)務(wù)人員從2006年開(kāi)始踏出國(guó)門(mén)走向世界。據(jù)三一財(cái)務(wù)人力資源部長(zhǎng)胡狄介紹，公司主要通過(guò)三種方式實(shí)現(xiàn)人才的國(guó)際化：一是派出去，培養(yǎng)自家財(cái)務(wù)經(jīng)理人;二是引進(jìn)來(lái)，在本土招聘那些具有國(guó)際視野的財(cái)務(wù)人才;三是以國(guó)際化方式培養(yǎng)人才。

　　在海外，三一劃分有9大區(qū)域。根據(jù)三一財(cái)務(wù)的輪崗制度，每年都會(huì)有二三十名中高層財(cái)務(wù)干部，被外派到全球各地。“在不同的國(guó)家工作兩三年，這樣員工的語(yǔ)言也過(guò)關(guān)了，文化也熟悉了，國(guó)際化視野也具備了，然后再把他調(diào)回國(guó)內(nèi)來(lái)，換其他人出去鍛煉。”

　　這樣的培養(yǎng)方式，也得到了大家的肯定。2004年加盟公司的三一重工財(cái)務(wù)副總監(jiān)李建華告訴記者，他先后擔(dān)任總賬會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)部副部長(zhǎng)、三一印度財(cái)務(wù)總監(jiān)、三一海外財(cái)務(wù)總監(jiān)。2007年被提升為部長(zhǎng)時(shí)，他是財(cái)務(wù)體系最年輕的干部。

　　“能夠快速進(jìn)步、成長(zhǎng)，得益于公司給我們提供的多元化成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。”李建華介紹道，“公司會(huì)根據(jù)每個(gè)員工的發(fā)展階段和自身特點(diǎn)，設(shè)置相應(yīng)掛職鍛煉的機(jī)會(huì)，讓員工不斷挑戰(zhàn)自我”。“這些外派機(jī)會(huì)，對(duì)我的工作有很大的幫助。”他肯定道。

　　除了培養(yǎng)自家財(cái)務(wù)經(jīng)理人外，三一還大力推行本土化戰(zhàn)略?！拔覀?cè)诤Ｍ獗镜卣腥?，注重語(yǔ)言能力，注重對(duì)國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的了解。對(duì)具有國(guó)際會(huì)計(jì)師資格證的人，待遇會(huì)提高25%左右?！?/P>

　　作為一名美國(guó)人，三一美國(guó)的高級(jí)會(huì)計(jì)唐娜表示，她目前主要負(fù)責(zé)銷(xiāo)售和納稅申報(bào)、固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)負(fù)債表項(xiàng)目分析等工作。談及自己的職業(yè)規(guī)劃，唐娜表示：“繼續(xù)以一個(gè)有價(jià)值的會(huì)計(jì)人員的身份為三一美國(guó)工作。”

　　另外，三一的國(guó)際化人才培養(yǎng)方式，也獲得員工認(rèn)可。比如，三一會(huì)通過(guò)全球的視頻會(huì)議系統(tǒng)，邀請(qǐng)外籍的員工給中國(guó)本土的員工做一些遠(yuǎn)程交流培訓(xùn)。如果海外財(cái)務(wù)人才有學(xué)習(xí)需求，總部也會(huì)全力支持，讓員工進(jìn)入更高等級(jí)的高校深造。唐娜也說(shuō)道，她必須每年參加80小時(shí)的再教育?！拔掖蛩氵x擇能夠?qū)ξ以谌坏墓ぷ魈峁椭恼n程進(jìn)行學(xué)習(xí)?！?/P>

　　業(yè)務(wù)接地氣 財(cái)務(wù)管理邁進(jìn)世界水平

　　“財(cái)務(wù)不能一味強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理，不能做業(yè)務(wù)部門(mén)的絆腳石。而應(yīng)從業(yè)務(wù)角度出發(fā)，傾聽(tīng)業(yè)務(wù)部門(mén)的聲音，深入了解問(wèn)題后再?gòu)呢?cái)務(wù)角度去合作、支持。只要以公司的利益為出發(fā)點(diǎn)，大家最終的目的都是一致的，就沒(méi)有解決不了的問(wèn)題?！贬槍?duì)財(cái)務(wù)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)系，三一泵送財(cái)務(wù)總監(jiān)鄭慧如此解釋道。

　　而這樣的觀點(diǎn)，也得到了三一副總裁黃建龍的認(rèn)可。從生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)到財(cái)務(wù)管理的黃建龍，對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化有更深的認(rèn)識(shí)?！耙氤蔀橐患艺嬲氖澜缂?jí)企業(yè)，財(cái)務(wù)部門(mén)必須與業(yè)務(wù)部門(mén)相結(jié)合?！?/P>

　　黃建龍?zhí)貏e指出，財(cái)務(wù)也要站在業(yè)務(wù)的角度思考。比如一項(xiàng)工作，財(cái)務(wù)希望包羅萬(wàn)象，考慮各個(gè)方面，把這個(gè)事情做得非常復(fù)雜，而實(shí)際工作中這個(gè)問(wèn)題可能很簡(jiǎn)單。財(cái)務(wù)要了解業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)，從流程方面改善，使流程更簡(jiǎn)單和快捷?！拔覀冐?cái)務(wù)不是控制，不是要把業(yè)務(wù)卡死，而是支持業(yè)務(wù)，能夠讓業(yè)務(wù)既有規(guī)則，又很靈活?！?/P>

　　經(jīng)過(guò)數(shù)年努力，目前，三一的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化取得了長(zhǎng)足進(jìn)步。在采購(gòu)管理方面，通過(guò)供應(yīng)商門(mén)戶(hù)GSP系統(tǒng)，三一已經(jīng)在試點(diǎn)單位實(shí)現(xiàn)采購(gòu)從合同、計(jì)劃、訂單下達(dá)、收貨、發(fā)票校驗(yàn)、采購(gòu)資金計(jì)劃生成到供應(yīng)商對(duì)賬全流程管理。

　　另外，在費(fèi)用商旅方面，員工的借支申請(qǐng)和費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)已實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化，報(bào)銷(xiāo)單據(jù)的提交、審批、審核、支付及記賬等均突破時(shí)空限制，費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)便捷、高效;通過(guò)票據(jù)影像系統(tǒng)和條碼掃描，使實(shí)物單據(jù)管理完全E化;公司的費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、支付實(shí)現(xiàn)規(guī)?；募信c共享，實(shí)現(xiàn)省人化。

　　“財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，是一個(gè)比較長(zhǎng)的過(guò)程，我們計(jì)劃用3—5年的時(shí)間全面完成?，F(xiàn)在實(shí)際上大量的人是在做核算，少量的人做管理，我們要想辦法把它倒過(guò)來(lái)。而在這個(gè)過(guò)程中，會(huì)有更多的財(cái)務(wù)人深入到業(yè)務(wù)中，在業(yè)務(wù)過(guò)程中，控制財(cái)務(wù)結(jié)果。”黃建龍展望道。

　　中西融合 吸收多種文化的元素和營(yíng)養(yǎng)

　　在國(guó)際化道路上，如何應(yīng)對(duì)中西文化差異帶來(lái)的挑戰(zhàn)?三一重工高級(jí)副總裁段大為認(rèn)為，企業(yè)要想真正把國(guó)際化做好，不僅是產(chǎn)品、服務(wù)要優(yōu)秀，還要熟悉各國(guó)的人文環(huán)境和文化，這個(gè)過(guò)程不能僅靠看書(shū)，還要深入地體會(huì)，要切入到生活的層面，這樣才能更好地跟當(dāng)?shù)氐娜舜蚪坏馈?/P>

　　過(guò)去，三一財(cái)務(wù)的國(guó)際化路徑更多地聚焦在解決各種技術(shù)問(wèn)題和操作層面的具體事務(wù)上，比如會(huì)計(jì)體系如何搭建，信息化系統(tǒng)如何管理，當(dāng)?shù)囟悇?wù)問(wèn)題怎么協(xié)調(diào)，慢慢有了操作基礎(chǔ)，進(jìn)入正軌后，應(yīng)該比以往更多地關(guān)注文化。

　　國(guó)際化的過(guò)程首先是要踏踏實(shí)實(shí)學(xué)習(xí)的一個(gè)過(guò)程，之后去調(diào)整、磨合、融合。

　　三一北美區(qū)財(cái)務(wù)總監(jiān)張衛(wèi)對(duì)此有著直接感觸：“在美國(guó)兩年時(shí)間了，我最大的一點(diǎn)感受是，做這份事業(yè)不容易，這主要是因?yàn)殡p方的文化以及思維的差異。中國(guó)人的思維是曲線(xiàn)思維，美國(guó)人是直線(xiàn)思維。比如做一個(gè)項(xiàng)目，中國(guó)人要從前往后推，考慮中間可能會(huì)有什么問(wèn)題;但是美國(guó)人，就是往前走，遇到什么問(wèn)題解決什么問(wèn)題就行了，由此導(dǎo)致，我們常常會(huì)出現(xiàn)思維的碰撞?！?/P>

　　而張衛(wèi)已經(jīng)找到了化解辦法。他說(shuō)：“三一美國(guó)本地化做得很好，我們每周或每月做一次企業(yè)跨國(guó)文化的培訓(xùn)，邀請(qǐng)三一美國(guó)的員工陸續(xù)參加培訓(xùn)，每次二十幾個(gè)人，了解雙方的文化，對(duì)雙方文化中可能發(fā)生差異沖突的交接點(diǎn)，進(jìn)行文化背景的解釋?zhuān)岆p方的人員提前了解可能的文化沖突點(diǎn)，防患于未然?！?/P>

　　“在國(guó)際化進(jìn)程中，國(guó)外的先進(jìn)之處有很多值得我們借鑒和學(xué)習(xí)。”段大為介紹說(shuō)，“普茨邁斯特的CFO是一位年長(zhǎng)的女士，我在跟她溝通工作的過(guò)程中，她始終用高度的專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)來(lái)探討工作，給人的專(zhuān)業(yè)信任度很高。很多事情不用像傳統(tǒng)的中國(guó)式管理方式，一遍遍交代，工作中還要反復(fù)溝通、檢查;他們是討論過(guò)程非常細(xì)致，之后，就會(huì)很認(rèn)真地按照討論達(dá)成的共識(shí)，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，這是非常有專(zhuān)業(yè)精神的，很可貴。”

　　段大為強(qiáng)調(diào)道，透過(guò)這位女士，可以看到國(guó)際化企業(yè)這種職業(yè)經(jīng)理人很突出的特點(diǎn)，他們加入三一的團(tuán)隊(duì)之后，也會(huì)給三一的團(tuán)隊(duì)帶來(lái)多種文化的元素和營(yíng)養(yǎng)，這種元素也能促進(jìn)三一團(tuán)隊(duì)國(guó)際化的發(fā)展。