三一財務人
吉列爾梅“化學反應”
44歲,三一巴西公司財務總監(jiān)。
吉列爾梅是巴西人,是巴西PUC SP大學經營管理碩士,曾在法國工作過10年,任AREVA生態(tài)能量公司(阿海法集團)財務總監(jiān)。2011年加入三一。
進入三一后,吉列爾梅對公司成本中心進行了全盤梳理,并根據集團精神,全面負責公司開源節(jié)流項目的推動,在公司成本控制、融資渠道建設方面,做出了突出貢獻。同時,作為財務總監(jiān),他負責為三一引進海外高級人才。
他專業(yè)扎實、具備豐富的跨國公司財務管理工作經驗,精通4國語言(英語、法語、葡萄牙語、西班牙語),如今已經開始學習中文了,對他的采訪正是從他南美式發(fā)音的中文“你好”開始的。
吉列爾梅說,能夠加入三一、感受中國的文化是一件非常有意思的事情,他跟中國同事的共事十分愉快。中國和巴西的文化背景差異顯著,在他的眼里,中國人講原則、懂禮貌、有紀律、有條理,工作勤奮,樂于助人;與中國人不同的是巴西人更善于溝通、個性張揚、工作氛圍活躍。在三一巴西公司,這兩種文化的互補、融合產生了很棒的“化學反應”。
三一巴西的財務體系搭建、團隊建設等方面,還有很多工作要做,但是吉列爾梅對自己及整個團隊非常有信心。
顏晉轉換角色
30歲,三一印度財務總監(jiān)。
顏晉是印度財務團隊中唯一的中國人,他2007年碩士畢業(yè)后加入三一,先后擔任總賬會計、科長、部長等職務,后被派往印度,全盤負責三一印度財務工作。
語言溝通不暢,是顏晉遇到的第一個問題。一方面,第一次出國的他英語表達能力需要提高;另一方面,印度式的英語發(fā)音,確實很難懂。此外,在國內工作期間,顏晉主要是跟數字打交道,雖然打下了比較好的業(yè)務基礎,但工作偏內向型;被派到印度后,要領導一個20多人的外籍團隊,不僅僅要迅速掌握當地的工作要求,還要轉變?yōu)橥庀蛐偷念I導方式。
面對這些困難和挑戰(zhàn),他耐下心,時時事事從點滴做起,反復與印度的同事溝通交流,遇到不明白的問題,隨時向身邊同事請教;同時,努力自學印度當地的財務知識、法律規(guī)定,了解當地文化、習慣,融入新的環(huán)境、團隊。
如今,顏晉已經順利實現(xiàn)了國際化轉型,與印度的同事能夠順暢交流,同時,他已成為印度稅法、會計準則等方面的專家,充分融入印度。
最突出的是,他已經從以往的內向型財務人,轉型成外向型的國際化管理者。“印度當地的整體業(yè)務水平偏低,工作節(jié)奏慢,時間觀念不強,但印度同事樂于溝通,能夠認真地完成被交代的工作,執(zhí)行力比較強?!睂τ诠ぷ?,顏晉已游刃有余。
“以前我是一個性格溫和而靦腆的人;現(xiàn)在逐漸變得柔中帶剛,面對問題,比以前更有力量、有信心了。”顏晉肯定道,“在這個過程中,我成長了很多?!?/P>
的確,在他青春、陽光、帥氣的臉上,清晰地寫著國際化職業(yè)人的堅定。
張衛(wèi)國際化落地
33歲,三一北美區(qū)財務總監(jiān)。
張衛(wèi)2005年加入三一,先后在三一泵送事業(yè)部、三一中西非公司、三一卡塔爾、三一美國公司任職,熟悉中國、非洲、中東、美國4國文化。
他對國際化有著身臨其境的全面體驗。對此他笑著概括道:“從中國到非洲,學會生存;從非洲到中東,讀懂孤獨;從中東到美國,知道不易;從美國回中國,知道珍惜。 ”
在美國,張衛(wèi)最大的一點感受是,做這份事業(yè)不容易,這主要是因為雙方的文化差異,雙方思維的差異。中國人的思維是習慣性曲線思維,美國人是直線思維。由此導致,我們常常會出現(xiàn)思維的碰撞。 ”
為此,他每周或每月都會安排企業(yè)跨國文化的培訓,對于雙方文化中可能發(fā)生差異沖突的交接點,進行預先解釋,防患于未然。
在融合之中,如何讓總部的要求在美國落地呢?張衛(wèi)舉例:“三一的資金管理很嚴格,很精細,也很準確,我們有年計劃、月計劃、周計劃。這跟美國的方式有很大的區(qū)別,他們是按照項目計劃進行整體控制。為了能很好地執(zhí)行這個政策,首先,我會跟各個部門開會,不是一次,而是兩次、三次。并且,我會給他們3個月的試用期,在3個月內,他可以犯錯誤,我會善意地提醒他。3個月后,我也不會懲罰他,我會按照執(zhí)行情況,進行排名。因為美國對計劃的執(zhí)行是非常好的,我這樣排名,讓他看到自己對計劃的執(zhí)行的效果,他就明白了。 ”
而今,三一北美區(qū)已經結出國際化的碩果。他們建立了美國的融資平臺,且為R&D研發(fā)費用成功地申請了聯(lián)邦及州稅收優(yōu)惠,此項優(yōu)惠金額,2010年36萬美元,2011年70萬美元。
談及愛好,張衛(wèi)說自己喜歡籃球,這可以加強團隊意識;玩星際爭霸游戲,這樣可以讓他天馬行空,不斷進行戰(zhàn)術安排。
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