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　　原國家外國專家局局長馬俊曾在上海遇到一位熟悉的教授，談及創(chuàng)新問題時對方很是不屑：“創(chuàng)新靠企業(yè)肯定沒戲!現(xiàn)在我的很多學(xué)生就在企業(yè)里面，他們那兩下子我都知道，最后還得靠我們?！?/P>

　　而在之前的一項中國500強企業(yè)調(diào)查中，373家提供數(shù)據(jù)的企業(yè)表示，它們的科研投入都小于銷售收入的1%，而國際領(lǐng)先企業(yè)是3%左右。

　　調(diào)查還表明，中國2.8萬家大中型企業(yè)中，75%的企業(yè)沒有專門從事研究開發(fā)的人員，50%的企業(yè)不進行任何創(chuàng)新活動。

　　9月最后一周，中共中央、國務(wù)院正式發(fā)布了《關(guān)于深化科技體制改革加快國家創(chuàng)新體系建設(shè)的意見》(以下簡稱《意見》)，首次在國家層面明確：確立并強化企業(yè)創(chuàng)新主體地位。

　　這使得自1985年以來對科研體制方向的爭論有了終結(jié)的可能。國務(wù)院副總理李克強在中國發(fā)展高層論壇2012年會上指出，推進結(jié)構(gòu)調(diào)整要靠創(chuàng)新，“必須堅持企業(yè)為主體，市場為導(dǎo)向”。

　　對于《意見》，湖南省政協(xié)原副主席、中聯(lián)重科股份有限公司監(jiān)事會原主席龍國鍵高舉雙手贊成，“研究所只有改成企業(yè)，才是真正的出路”。

　　中聯(lián)重科由原建設(shè)部長沙建設(shè)機械研究院變身而成，20年間國有資本增值900倍，“這驗證了企業(yè)作為創(chuàng)新主體的意義?！?/P>

　　對于那些仍然躊躇改革的研究所和希望建設(shè)自有創(chuàng)新體系的企業(yè)來說，疑問依然存在：企業(yè)到底如何成為創(chuàng)新主體?

　　創(chuàng)新主體之問

　　中聯(lián)重科最新的科技成果，是收購全球第三大混凝土機械廠家意大利CIFA公司以后，吸收其技術(shù)研發(fā)的80米碳纖維臂架泵車。作為全球同類產(chǎn)品之最，它刷新了吉尼斯世界紀錄。

　　圍繞這部巨大機械及其系列產(chǎn)品，中聯(lián)重科的研發(fā)中心有四個研究所，380多名工程師在此工作。其中享受國家特殊津貼專家17人，國家和省部級有突出貢獻的中青年專家6人，其對整個行業(yè)的技術(shù)覆蓋率超過75%。

　　回到20年前，科學(xué)家們更愿意留在研究所，多年來在全國兩會的提案、建議中，也不乏“堅持科研院所在科研體系中的主體地位”的聲音。

　　原國家外國專家局局長馬俊曾在上海遇到一位熟悉的教授，談及創(chuàng)新問題時對方很是不屑：“創(chuàng)新靠企業(yè)肯定沒戲!現(xiàn)在我的很多學(xué)生就在企業(yè)里面，他們那兩下子我都知道，最后還得靠我們。”

　　而在之前的一項中國500強企業(yè)調(diào)查中，373家提供數(shù)據(jù)的企業(yè)表示，它們的科研投入都小于銷售收入的1%，而國際領(lǐng)先企業(yè)是3%左右。

　　調(diào)查還表明，中國2.8萬家大中型企業(yè)中，75%的企業(yè)沒有專門從事研究開發(fā)的人員，50%的企業(yè)不進行任何創(chuàng)新活動。

　　龍國鍵說，由政策撥款等維持運行的公益性研究機構(gòu)當然需要，但企業(yè)一定是科技創(chuàng)新的主力。

　　“科研院所不愿意把技術(shù)都給企業(yè)，企業(yè)也不愿意把家底告訴科研院所?！饼垏I說。根據(jù)2012年上半年年報，中聯(lián)重科6個月內(nèi)申請專利增長248%，超過行業(yè)所有的科研院所。這家企業(yè)每年5%至7%的收入用于技術(shù)開發(fā)，結(jié)果“每年銷售收入的50%來自于新產(chǎn)品開發(fā)”。中聯(lián)重科董事長詹純新告訴本刊記者。

　　1999年中央在全國技術(shù)創(chuàng)新大會就提出，應(yīng)用開發(fā)類科研機構(gòu)向企業(yè)化轉(zhuǎn)制、對社會公益類科研機構(gòu)進行分類改革。但直到今天，《意見》對中國科技管理體制的診斷仍是：企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新主體地位沒有真正確立，科技與經(jīng)濟結(jié)合問題沒有從根本上解決，原創(chuàng)性科技成果較少，關(guān)鍵技術(shù)自給率較低。

　　討價還價的資本

　　龍國鍵說，就企業(yè)創(chuàng)新的問題，中聯(lián)重科用了20年“不斷地做出選擇”，第一個重大選擇就是購買引進技術(shù)還是保留自有科研基礎(chǔ)。

　　1992年，中聯(lián)重科的前身中聯(lián)建設(shè)機械產(chǎn)業(yè)公司成立時，“市場換技術(shù)”正在中國大行其道。

　　上世紀80年代中期，原國家機械工業(yè)部與美國卡特彼勒成立了一個引進技術(shù)辦公室——“卡特彼勒技術(shù)辦公室”，其最大成果，就是把卡特彼勒的成套技術(shù)分配給國內(nèi)12家最好的企業(yè)進行消化吸收。

　　雖然這些技術(shù)都處于西方世界70年代水平，但大約10年的合同期仍使柳工集團、徐工集團等迅速崛起。而在汽車等行業(yè)，全盤推行了“市場換技術(shù)”，從而期望獲得“徹底”引進。

　　這一戰(zhàn)略的后遺癥十分明顯。比如在挖掘機領(lǐng)域，美國的卡特彼勒、日本的小松和日立、韓國的斗山和現(xiàn)代等通過合資控制了國內(nèi)主要生產(chǎn)廠商。直到今天，中國挖掘機市場仍有約80%的份額被外資品牌占領(lǐng)。

　　詹純新當時也可以選擇，拋開研究院帶來的養(yǎng)老、保障等一系列負擔，讓中聯(lián)公司輕裝上路，通過引進技術(shù)來彌補技術(shù)人員離去的挑戰(zhàn)。

　　但結(jié)果是中聯(lián)公司與研究院進一步結(jié)合，陸續(xù)收納研究院所有下屬公司，成為兩塊牌子、一套人馬。

　　龍國鍵說，這是所有科研院所轉(zhuǎn)制過程中的“一道坎”，許多企業(yè)依靠院所成長，“羽翼豐滿”就與后者分開。

　　后來國家部委的調(diào)研說：“一院兩制”是國內(nèi)科研院所體制改革中誕生的最典型的“過渡模式”，將科研院所轉(zhuǎn)化成適應(yīng)市場化的企業(yè)，做到了科技產(chǎn)業(yè)化，為中國科研院所的改制提供了一條可資借鑒的道路。