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　　科技創(chuàng)新源自突破路徑依賴

　　學(xué)者們曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)事實(shí)。現(xiàn)代鐵路軌道的標(biāo)準(zhǔn)間距為4英尺8.5英寸,學(xué)者們對此標(biāo)準(zhǔn)的確定產(chǎn)生了濃厚的興趣。

　　研究發(fā)現(xiàn)，這一標(biāo)準(zhǔn)源自電車的輪距，而電車輪距源于馬車輪距，馬車輪距源于2000多年前羅馬戰(zhàn)車寬度，羅馬戰(zhàn)車寬度則是由兩匹馬屁股的寬度決定。故事繼續(xù)演進(jìn)，最初的航天飛機(jī)火箭推進(jìn)器需依賴火車運(yùn)送，鐵軌寬度繼而決定了推進(jìn)器的寬度。

　　最后的結(jié)論是：航天飛機(jī)火箭推進(jìn)器的寬度，竟然是2000年前兩匹馬屁股寬度決定的。制度經(jīng)濟(jì)學(xué)中，把這種現(xiàn)象稱之為“路徑依賴”。路徑依賴，如同物理學(xué)中的“慣性”，一旦進(jìn)入某一路徑，就可能對這種路徑產(chǎn)生依賴。

　　始于20年前的科技體制改革，無疑是中國科技領(lǐng)域最深刻的一次制度變革,要打破對原有路徑的依賴，以市場為基礎(chǔ)，對主體重新定位，對資源重新分配，對利益格局重新改造。這一過程注定艱辛，成果卻十分斐然。

　　《中央級(jí)科研機(jī)構(gòu)改革發(fā)展調(diào)查報(bào)告》的數(shù)據(jù)顯示，在1999年和2000年分二批轉(zhuǎn)制的200多家中央級(jí)科研機(jī)構(gòu)，2010年的產(chǎn)業(yè)銷售收入已達(dá)1500多億元，利潤總額達(dá)188億，上繳稅金123億。在這200多家中央級(jí)院所轉(zhuǎn)制企業(yè)中，中聯(lián)重科表現(xiàn)突出，它的三項(xiàng)指標(biāo)占總額的21%、29%、19%。

　　這家由建設(shè)部長沙建設(shè)機(jī)械研究院轉(zhuǎn)制而來的企業(yè)，正是在不斷破除“路徑依賴”的過程中，實(shí)現(xiàn)著持續(xù)的突破。

　　科技體制改革，首先要觸動(dòng)的就是科研院所里那些吃皇糧的國家科技正規(guī)軍，因?yàn)閷蒲性核?，改革是從削減事業(yè)經(jīng)費(fèi)開始的。

　　1985年3月13日，經(jīng)歷過這場改革的科研院所，都應(yīng)該對這個(gè)日子記憶猶新，中央在那天發(fā)布了《關(guān)于科技體制改革的決定》，科技被提到前所未有的高度，科研院所由過去國家下達(dá)科研任務(wù)、下?lián)芙?jīng)費(fèi)，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鹉晗鳒p事業(yè)費(fèi)，科研成果實(shí)行有償轉(zhuǎn)讓。

　　“斷皇糧”，就是要把科研院所的市場意識(shí)逼出來。建機(jī)院里那些曾經(jīng)代表行業(yè)高度并因此獲得國家經(jīng)費(fèi)和獎(jiǎng)勵(lì)的技術(shù)，成了搶手貨。建機(jī)院迎來了一段紅火的日子。

　　建機(jī)院內(nèi)大大小小成立了十多家公司，一套圖紙經(jīng)過修修補(bǔ)補(bǔ)，可以賣上幾次，科技人員的中心任務(wù)從設(shè)計(jì)圖紙變?yōu)橘u圖紙。1986-1990年，建機(jī)院共向社會(huì)轉(zhuǎn)讓科技成果1400多項(xiàng)次，總收入近1700萬元，專業(yè)技術(shù)人員每年人平創(chuàng)收0.8萬元。

　　這條路很快就走不通了?？萍既藛T對短平快的項(xiàng)目趨之若鶩，基礎(chǔ)性重大科研項(xiàng)目無人問津，建機(jī)院的研發(fā)后勁不足，日益被邊緣化。這顯然不是國家科技體制改革的初衷。如何突破這種淺嘗輒止的市場化路徑?

　　1992年，詹純新成為建機(jī)院分管科研的副院長，面對的是人心浮動(dòng)、人才流失，財(cái)務(wù)窘迫的困境。他意識(shí)到，從設(shè)計(jì)圖紙到賣圖紙的轉(zhuǎn)變，沒有從根本上改變科技與經(jīng)濟(jì)兩張皮的弊端，院所思維的慣性，導(dǎo)致科技人員沒能跳出靠圖紙求生存的路徑依賴。

　　改革，就是要打破路徑依賴!詹純新說，科技與經(jīng)濟(jì)的最佳結(jié)合點(diǎn)在于產(chǎn)品，在于科技成果轉(zhuǎn)化。研究院必須有自己的產(chǎn)品!1992年9月，詹純新沒要院里一分錢，帶著7名技術(shù)人員，借款50萬元，成立了中聯(lián)重科。科技人員只有跟著產(chǎn)品，走出實(shí)驗(yàn)室，走進(jìn)市場，才能真正體會(huì)到市場意味著什么，“科技是第一生產(chǎn)力”意味著什么。

　　突破賣圖紙的生存路徑，中聯(lián)重科在第二年，憑著自主研發(fā)生產(chǎn)的10臺(tái)混凝土輸送泵，即實(shí)現(xiàn)了230萬利潤。到1996?年，中聯(lián)重科銷售收入已過億。一條新路曙光初現(xiàn)。

　　在中聯(lián)重科逐步壯大的同時(shí)，詹純新按“一院兩制”的思路，中聯(lián)重科完全市場化運(yùn)作，研究院依然按事業(yè)單位運(yùn)行，但隨著研究院人員、機(jī)構(gòu)不斷并入中聯(lián)重科，兩種制度的“慣性”開始交鋒

　　存續(xù)幾十年的研究院體制慣性無疑強(qiáng)大很多。舊體制顯現(xiàn)出強(qiáng)大的能力。伴生于舊體制下的中聯(lián)，對舊體制的免疫能力遠(yuǎn)未強(qiáng)大到與之分庭抗禮的程度?！霸谶@個(gè)時(shí)期，中聯(lián)公司像一個(gè)年輕的老人，開始顯露出傳統(tǒng)國企所有的弊端?！闭布冃氯绱吮扔鳌?/P>

　　“大家不是在比貢獻(xiàn)，而是在比資格”。一位老員工回憶道，“他們的邏輯是，中聯(lián)是研究院的，研究院是國家的，我是國家正式職工，有資格分享中聯(lián)發(fā)展成果，中聯(lián)應(yīng)當(dāng)為我的一切負(fù)責(zé)?！?人員論資排輩、能力不上不下、人浮于事、因人設(shè)崗，由于人員是成建制地劃入中聯(lián)，舊體制下企業(yè)單位的老習(xí)氣，在新生的中聯(lián)彌漫。

　　1996年，建機(jī)院領(lǐng)導(dǎo)班子換屆，詹純新成為建設(shè)部最年輕的院長。改革，把中聯(lián)從舊體制機(jī)制的路徑依賴中拉回來。詹純新在職工大會(huì)上明確提出，“不能一方面少了一個(gè)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下傳統(tǒng)的國有科研院所，另一方面多了一個(gè)傳統(tǒng)的國有企業(yè)?！?/P>

　　“一院兩制”的過渡管理模式宣告終結(jié)。

　　研究院和中聯(lián)公司的機(jī)構(gòu)精簡整編，管理部門由14個(gè)精簡為7個(gè);“正式職工”的人事檔案全部封存，實(shí)行全員競聘上崗，分配上實(shí)行在什么崗拿什么報(bào)酬。未能上崗的職工，不論原級(jí)別、資歷，一邊參加技能培訓(xùn)，一邊繼續(xù)尋找崗位。三年內(nèi)可以享受基本工資和社會(huì)保險(xiǎn);當(dāng)“走過場”變成“動(dòng)真格”，徹底打破大鍋飯。對人的觸動(dòng)才是極其深刻的，舊體制給人造成的思想上的麻痹和作風(fēng)上的懈怠被扭轉(zhuǎn)了。

　　正確的路徑選擇，加上改革者堅(jiān)定推進(jìn)，可以將改革進(jìn)入良性循環(huán)的軌道，形成另一種強(qiáng)大的“慣性”。2000年，中聯(lián)重科成功上市。2006年，中聯(lián)重科引入弘毅投資作為戰(zhàn)略投資者。2007年，中聯(lián)重科收購大股東建機(jī)院經(jīng)營性資產(chǎn)。曾經(jīng)的國家級(jí)科研院所、行業(yè)技術(shù)發(fā)源地，徹底融入市場，徹底成為科研開發(fā)和投入的主體。

　　中聯(lián)重科，也因此成為一家沒有母公司的上市公司，構(gòu)建了一個(gè)股權(quán)多元化、治理結(jié)構(gòu)科學(xué)的跨國運(yùn)營體系，進(jìn)一步解放了生產(chǎn)力。2011年，中聯(lián)重科的營業(yè)收入已達(dá)848億元，利稅近120億元，位列全球工程機(jī)械第七。