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　　2011年，英國《金融時報》全球500強排行榜排名中，三一重工的市值首次入圍全球500強，位列第431位。當晚三一給每名員工發(fā)了518元錢，一共發(fā)了幾千萬元。

　　對于員工，三一一向不吝激勵。

　　不過，他們更看重的是，“幫助員工成功”。

　　1989年，在創(chuàng)業(yè)4年后全部人馬也不過20人左右的三一，聚在一起開了自己的第一個元旦晚會。對于這20個人來說，這場晚會留下的最大印記，是梁穩(wěn)根在他們的工作筆記本上，寫下的“創(chuàng)建一流企業(yè)，造就一流人才”。

　　可以說，在梁穩(wěn)根看來，“幫助員工成功”正是實現(xiàn)“一流”的不二選擇。因為，“三一不是某個人的三一，是由三一人匯聚而成的，去實現(xiàn)個人無法實現(xiàn)的偉大目標的團隊，作為團隊領導，要努力為員工構筑一方事業(yè)平臺”。

　　三一集團副總經(jīng)理兼人力資源總監(jiān)張解主抓三一人力資源工作多年，“幫助員工成功，三一做法有一個特色，就是不拘一格用人才?！彼麑Α吨型夤芾怼氛f。

　　三一內(nèi)部建立了強大的人才流動體系。通過開展員工愿景管理，為員工設計職業(yè)發(fā)展和能力提升計劃，并有針對性地予以培養(yǎng)，讓人才流動更具目標性。通過完善的內(nèi)部輪崗、轉(zhuǎn)崗和競爭上崗制度，將更重要、更具挑戰(zhàn)崗位首先讓內(nèi)部員工競聘上崗，每年都有數(shù)千名員工在人力資源部門的推薦下得到了新的發(fā)展機會。

　　與用人機制相配套的就是三一的晉升體系。無論是管理人員、技術人員、營銷人員，都有清晰可見的職業(yè)通道。晉升細分更是三一的特色，通過細分使得員工發(fā)展空間增大，職稱等每年評選一次，每年都有晉升機會，與員工待遇緊密掛鉤，被稱作“小步慢跑”。

　　“這一切都在陽光下進行，避免形成‘裙帶’關系?！睆埥庹f。三一不反對親屬任職，但在任用親屬方面有著嚴格的考察規(guī)定。對于在職員工直系親屬三代以內(nèi)的，引進時需報公司領導審批，這一舉措，目的是從根本上杜絕各級主管在招聘過程中任人唯親的可能。

　　實際上，“幫助員工成功”，已經(jīng)成為三一干部晉升的一項重要考核內(nèi)容。在三一的領導干部評價標準中，人才培養(yǎng)歷來都和創(chuàng)造業(yè)績擺在同等重要的位置。三一的管理者們常被灌輸這樣一種思想：獨具慧眼的團隊領導不是等到員工具備各種能力時才去用他，而是只要他具備基本素質(zhì)，就給他職位、責任、壓力，讓他在實踐中磨練，在磨練中發(fā)掘潛能，提高技能。

　　梁穩(wěn)根親自上。每個月，他都會拿出一兩天時間，召開各類核心人才的見面會，與擬任命的干部、以及骨干員工進行面談，從中選拔優(yōu)秀領導人才進行重點培養(yǎng)，許多80后的年輕骨干就是通過這個機會成為所在部門的管理人員。集團所有的高層領導，如唐修國、向文波也都長期擔任員工培訓班的講師，向骨干員工傳授三一文化價值觀、戰(zhàn)略導向等核心內(nèi)容。

　　80后副總裁、80后總監(jiān)、80后部長……年輕的干部，在三一像“雨后春筍”般成長起來。在三一集團，80后占比近75%，在集團干部總數(shù)中，比例也達60%以上。