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　　對(duì)接現(xiàn)代企業(yè)制度：力斬產(chǎn)權(quán)關(guān)系結(jié)構(gòu)之亂

　　建立現(xiàn)代企業(yè)制度，核心問(wèn)題在于產(chǎn)權(quán)關(guān)系結(jié)構(gòu)的改革。要用產(chǎn)權(quán)關(guān)系將國(guó)家、研究院和職工的利益緊密聯(lián)系在一起。

　　“我們實(shí)行科研體制改革，不能少了一個(gè)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下傳統(tǒng)的國(guó)有科研院所，同時(shí)多了一個(gè)傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)，而應(yīng)將建機(jī)院由一個(gè)科研事業(yè)單位轉(zhuǎn)制為股權(quán)多元化的現(xiàn)代企業(yè)?！闭布冃氯缡钦f(shuō)。

　　1999年，科技部、國(guó)家經(jīng)貿(mào)委等六部委聯(lián)合發(fā)布《關(guān)于國(guó)家經(jīng)貿(mào)委管理的10個(gè)國(guó)家局所屬科研機(jī)構(gòu)管理體制改革的意見(jiàn)》，拉開(kāi)了科研機(jī)構(gòu)企業(yè)化轉(zhuǎn)制的序幕。

　　同年，該院全面完成對(duì)公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改革，將其改制為由建機(jī)院控股的股份制科技型企業(yè)——中聯(lián)重科，改變了投資主體的單一化，為企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的完善和公司內(nèi)部科學(xué)管理鋪平了道路。

　　2000年10月，中聯(lián)重科在深交所掛牌上市。

　　消除了體制性障礙，科技在現(xiàn)代企業(yè)制度下釋放出巨大的威力。中聯(lián)重科上市后，年平均復(fù)合增長(zhǎng)率超過(guò)60%以上。

　　股份制改造，并沒(méi)有徹底解決傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)國(guó)有股一股獨(dú)大的狀況。如何解決?

　　2005年，詹純新在中國(guó)證監(jiān)會(huì)倡導(dǎo)國(guó)有上市公司引入戰(zhàn)略投資者、降低國(guó)有股權(quán)比例、整體上市思路的指引下，大膽創(chuàng)新，一邊進(jìn)行股權(quán)分置改革，一邊引入弘毅投資等戰(zhàn)略投資者參與建機(jī)院改制。

　　2007年，建機(jī)院整體上市。

　　這個(gè)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的國(guó)家隊(duì)，在改革大潮中，徹底融入企業(yè)，真正成為科研開(kāi)發(fā)投入的主體。而中聯(lián)重科也成為了一家沒(méi)有母公司的上市公司，構(gòu)建了股權(quán)多元化、治理結(jié)構(gòu)科學(xué)的跨國(guó)運(yùn)營(yíng)體系。

　　引入戰(zhàn)略投資者后的短短6年，公司營(yíng)業(yè)收入由40多億元增至848億元，利稅由7.57億元增至近120億元。

　　2010年，中聯(lián)重科H股在香港聯(lián)交所上市。

　　對(duì)接國(guó)際：應(yīng)變工程機(jī)械行業(yè)市場(chǎng)搶占之難

　　工程機(jī)械行業(yè)專業(yè)化發(fā)展、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的趨勢(shì)，使得國(guó)際工程機(jī)械巨頭加速搶占中國(guó)市場(chǎng)。中聯(lián)重科如何應(yīng)對(duì)與突圍，又如何搶占國(guó)際市場(chǎng)的“蛋糕”?

　　著眼于對(duì)自身資源的合理配置，著眼于對(duì)行業(yè)乃至全球資源的整合，中聯(lián)重科開(kāi)始穩(wěn)步實(shí)施“裂變與聚變”戰(zhàn)略。

　　裂變，從自身開(kāi)始。為建立適應(yīng)國(guó)際化發(fā)展的運(yùn)行模式，中聯(lián)重科推行事業(yè)部制，根據(jù)工程機(jī)械產(chǎn)品小批量、多品種的特點(diǎn)，以產(chǎn)品組團(tuán)，形成相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部，以各經(jīng)營(yíng)單元的競(jìng)相突破來(lái)實(shí)現(xiàn)公司實(shí)力的整體提升。

　　詹純新從管理總體思路、職能部門(mén)管理原則、事業(yè)部運(yùn)行規(guī)則三方面出招“50字管理方針”，在此基礎(chǔ)上，建立健全基本制度，形成規(guī)范的管理秩序，做到權(quán)責(zé)明確、信息暢通、激勵(lì)有效、監(jiān)控嚴(yán)格、收放自如，避免了傳統(tǒng)事業(yè)部模式的弊端。

　　裂變的第二種方式，便是國(guó)內(nèi)并購(gòu)，補(bǔ)齊產(chǎn)業(yè)鏈。2001—2008年，中聯(lián)重科先后收購(gòu)了湖南機(jī)床廠、浦沅集團(tuán)等9家企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了并購(gòu)雙方的技術(shù)、市場(chǎng)、管理資源的整合和共享。目前，中聯(lián)重科已形成混凝土機(jī)械、起重機(jī)械、土方機(jī)械三大板塊為主，共13大類，66大系列，近640多個(gè)品種規(guī)格，成為全球產(chǎn)品系列最全的工程機(jī)械制造企業(yè)。

　　在自身規(guī)?；l(fā)展同時(shí)，中聯(lián)重科還推動(dòng)行業(yè)生態(tài)鏈條上其他市場(chǎng)主體的共同繁榮。中聯(lián)重科周邊，形成了上百家極具活力的中小配套企業(yè)群，每年為之配套金額數(shù)以百億計(jì)。

　　“聚變”的典型案例，則是中聯(lián)重科對(duì)世界第三大混凝土機(jī)械制造商意大利CIFA公司的收購(gòu)。CIFA從歐洲來(lái)到中國(guó)，成為工程機(jī)械行業(yè)世界中心舞臺(tái)上極具象征意義的轉(zhuǎn)移。長(zhǎng)期處在國(guó)際一線競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)之外的中國(guó)工程機(jī)械品牌，以強(qiáng)有力的姿態(tài)，迅速邁向世界制造業(yè)與商業(yè)霸權(quán)的競(jìng)爭(zhēng)中心。

　　目前，中聯(lián)重科旗下混凝土機(jī)械事業(yè)部全球研發(fā)中心和市場(chǎng)中心已遷至米蘭，戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略采購(gòu)、生產(chǎn)制造則布局長(zhǎng)沙。兩大營(yíng)運(yùn)中心在同一管理體系內(nèi)各司其職，協(xié)同呼應(yīng)。依托這兩個(gè)重要支點(diǎn)，中聯(lián)重科全球范圍內(nèi)收購(gòu)、整合混凝土機(jī)械的專業(yè)市場(chǎng)渠道，使得“中聯(lián)”“CIFA”在不同區(qū)域，互為依托和支撐。

　　持續(xù)的體制改革、三次成功對(duì)接，詹純新領(lǐng)導(dǎo)中聯(lián)重科完成了從研究院到國(guó)有企業(yè)、股份制公司、全球化公司的“三級(jí)跳”，成為中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)唯一一家A+H股上市公司。