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　　隨著進(jìn)一步發(fā)展，公司又出現(xiàn)了新問題。最大的問題是建機(jī)院作為傳統(tǒng)科研機(jī)構(gòu)，其人事、分配等體制存在許多不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)形勢的弊端，并未因“一院兩制”的管理體制從根本上消除對(duì)公司的束縛。

　　隨著建機(jī)院的機(jī)構(gòu)和人員越來越多地并入公司，論資排輩、因人設(shè)崗、平均主義等幾十年累積的體制弊端，使得這個(gè)高科技企業(yè)面臨著危機(jī)。

　　從研究院到全球化公司的“三級(jí)跳”

　　面對(duì)這樣的困境，該院決策者深刻認(rèn)識(shí)到，深層次的矛盾在于沒有建立科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度。

　　建立現(xiàn)代企業(yè)制度，核心問題在于產(chǎn)權(quán)關(guān)系結(jié)構(gòu)的改革。要用產(chǎn)權(quán)關(guān)系將國家、研究院和職工的利益緊密聯(lián)系在一起?！拔覀儗?shí)行科研體制改革，不能少了一個(gè)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下傳統(tǒng)的國有科研院所，同時(shí)多了一個(gè)傳統(tǒng)的國有企業(yè)，而應(yīng)將建機(jī)院由一個(gè)科研事業(yè)單位轉(zhuǎn)制為股權(quán)多元化的現(xiàn)代企業(yè)?！闭布冃氯缡钦f。

　　第二次機(jī)遇悄然降臨。

　　1999年，經(jīng)國務(wù)院同意，科技部、原國家經(jīng)貿(mào)委等六部委聯(lián)合發(fā)布《關(guān)于國家經(jīng)貿(mào)委管理的10個(gè)國家局所屬科研機(jī)構(gòu)管理體制改革的意見》，拉開了科研機(jī)構(gòu)企業(yè)化轉(zhuǎn)制的序幕。這進(jìn)一步鼓舞了建機(jī)院深化改革、建設(shè)真正現(xiàn)代企業(yè)的決心。

　　同年，該院全面完成對(duì)中聯(lián)公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改革，將其改制為由建機(jī)院控股的股份制科技型企業(yè)中聯(lián)重科，改變了投資主體的單一化，為企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的完善和公司內(nèi)部科學(xué)管理鋪平了道路。

　　2000年10月，中聯(lián)重科在深交所掛牌上市。

　　通過對(duì)企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改革，構(gòu)筑起了國家、集體和個(gè)人的“利益共同體平臺(tái)”。消除了體制性障礙，科技在現(xiàn)代企業(yè)制度下釋放出巨大的威力。中聯(lián)重科上市以來，年平均復(fù)合增長率超過60%以上。該院在科研體制改革道路上又一次獲得了成功。

　　股份制改造，使公司獲得了新的發(fā)展動(dòng)力，但傳統(tǒng)國有企業(yè)國有股一股獨(dú)大的狀況并沒得到徹底解決。這并沒難倒公司創(chuàng)始人既是建機(jī)院院長、又是公司董事長兼總裁的詹純新。

　　2005年，詹純新在中國證監(jiān)會(huì)倡導(dǎo)國有上市公司引入戰(zhàn)略投資者、降低國有股權(quán)比例、整體上市思路的指引下，大膽創(chuàng)新，一邊進(jìn)行股權(quán)分置改革，一邊引入弘毅投資等戰(zhàn)略投資者參與建機(jī)院改制。

　　2007年，建機(jī)院整體上市。這個(gè)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的國家隊(duì)，在改革大潮中，徹底融入企業(yè)，真正成為科研開發(fā)投入的主體。而中聯(lián)重科也成為一家沒有母公司的上市公司，構(gòu)建了股權(quán)多元化、治理結(jié)構(gòu)科學(xué)的跨國運(yùn)營體系。

　　在引入戰(zhàn)略投資者后的短短6年，公司營業(yè)收入由40多億增至848億元，利稅由7.57億增至近120億元。

　　2010年，中聯(lián)重科H股在香港聯(lián)交所上市。

　　通過持續(xù)的體制改革，詹純新領(lǐng)導(dǎo)中聯(lián)重科完成了從研究院到國有企業(yè)、股份制公司、全球化公司的“三級(jí)跳”，成為中國工程機(jī)械行業(yè)唯一一家A+H股上市公司。

　　這一系列的改革，使中聯(lián)重科成為國務(wù)院國資委眼中科研院所體制改革的典范。詹純新告訴記者，這一步，他們走得很堅(jiān)定，他們的科研體制改革主要就是從這里邊走出來的。

　　發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，創(chuàng)新更是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。以不斷創(chuàng)新的發(fā)展模式適應(yīng)不同的發(fā)展階段，才能保證持續(xù)領(lǐng)先。

　　在全球經(jīng)濟(jì)一體化的背景之下，任何產(chǎn)業(yè)都不可能在封閉環(huán)境中發(fā)展，任何發(fā)展也都必須依靠開放與合作。融入國際競爭大循環(huán)，完成由科研院所向全球化企業(yè)的轉(zhuǎn)變，打造具備國際競爭力的工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)集群，成為中聯(lián)重科的必然選擇。

　　做總部在中國的跨國公司

　　工程機(jī)械行業(yè)專業(yè)化發(fā)展、國際化經(jīng)營的趨勢，使得國際工程機(jī)械巨頭加速搶占中國市場。中聯(lián)重科面臨第三次危機(jī)：如何突圍，又如何搶占國際市場的“蛋糕”?

　　“裂變與聚變”戰(zhàn)略，開始悄無聲息地實(shí)施。

　　這一戰(zhàn)略，著眼于對(duì)自身資源的合理配置和對(duì)行業(yè)乃至全球資源的大力整合?！爱a(chǎn)業(yè)科技化”的理想在資源的流動(dòng)和整合中不斷得以實(shí)現(xiàn)。

　　裂變，從自身開始。為建立適應(yīng)國際化發(fā)展的運(yùn)行模式，中聯(lián)重科推行事業(yè)部制，根據(jù)工程機(jī)械產(chǎn)品小批量、多品種的特點(diǎn)，以產(chǎn)品組團(tuán)，形成相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部，以各經(jīng)營單元的競相突破來實(shí)現(xiàn)公司實(shí)力的整體提升。

　　在企業(yè)的組織架構(gòu)中，CEO是點(diǎn)，分管領(lǐng)導(dǎo)及總部職能部門是“線”，各事業(yè)部則是“面”。詹純新用“50字管理方針”駕馭全局：管理總體思路為“點(diǎn)控線，線聯(lián)面，線面貫通，點(diǎn)面互動(dòng)”;職能部門管理原則是“整合資源、目標(biāo)管理、過程監(jiān)控、服務(wù)協(xié)調(diào)”;事業(yè)部運(yùn)行規(guī)則是“人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷、分配相對(duì)獨(dú)立;集中決策、自主經(jīng)營”。

　　在此基礎(chǔ)上，建立健全基本制度，形成規(guī)范的管理秩序，做到權(quán)責(zé)明確、信息暢通、激勵(lì)有效、監(jiān)控嚴(yán)格、收放自如，避免傳統(tǒng)事業(yè)部模式的弊端。