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　　即將跨入千億元俱樂(lè)部的徐工集團(tuán)，正在通過(guò)價(jià)值鏈上一系列的變革，重塑DNA。

　　2011年，徐工集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱徐工)將變化的焦點(diǎn)之一聚集在了物資采購(gòu)，他們正在打破延續(xù)了近20年的采購(gòu)模式，以期在全價(jià)值鏈上進(jìn)行更大范圍的DNA重塑，讓自己變得更加靈活和富有競(jìng)爭(zhēng)力。

　　去年10月，重組之后的徐工物資供應(yīng)有限公司(以下簡(jiǎn)稱供應(yīng)公司)成立運(yùn)營(yíng)。按照設(shè)想，徐工希望供應(yīng)公司成為集團(tuán)的戰(zhàn)略性物資采購(gòu)平臺(tái)。

　　徐工已經(jīng)將下屬的重型、科技和建機(jī)三家分子公司近90%的物資采購(gòu)職能整合進(jìn)供應(yīng)公司。未來(lái)，待供應(yīng)公司運(yùn)作成熟后，會(huì)將其他分子公司的采購(gòu)業(yè)務(wù)逐步納入。

　　這是又一次意義深遠(yuǎn)的變革。從行業(yè)來(lái)說(shuō)，這是我國(guó)裝備制造業(yè)第一個(gè)真正意義上的集中采購(gòu)平臺(tái)。在此之前，雖然集中采購(gòu)在很多公司都有推行，但是負(fù)責(zé)集中采購(gòu)的部門(mén)基本上都是只負(fù)責(zé)選定供應(yīng)商、確定價(jià)格，而供應(yīng)公司還包括了采購(gòu)、送貨、結(jié)賬等一整套的職能。

　　對(duì)于徐工來(lái)說(shuō)，集團(tuán)戰(zhàn)略性物資采購(gòu)平臺(tái)是徐工為了實(shí)現(xiàn)“十二五”戰(zhàn)略目標(biāo)所進(jìn)行的一系列變革的第一步。

　　生態(tài)鏈競(jìng)爭(zhēng)

　　手握著每年近200億元的采購(gòu)資金，供應(yīng)公司總經(jīng)理孫小軍卻覺(jué)得壓力很大。

　　供應(yīng)公司扮演的并非單純“花錢(qián)”的角色——集團(tuán)給供應(yīng)公司的定位是“獨(dú)立預(yù)算、利潤(rùn)中心”。“利潤(rùn)從哪來(lái)?我們必須識(shí)別出最優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，把采購(gòu)的質(zhì)量提上去，成本降下來(lái)。”孫小軍說(shuō)。

　　然而，一部產(chǎn)品動(dòng)輒10多萬(wàn)個(gè)零部件，1000多家供應(yīng)商，要對(duì)這些零部件的采購(gòu)和供應(yīng)商進(jìn)行有效管理，必須有信息系統(tǒng)的幫助。于是，集中采購(gòu)平臺(tái)項(xiàng)目成為徐工集團(tuán)在2011年啟動(dòng)的第一個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目。

　　“三軍未動(dòng)，糧草先行，供應(yīng)公司負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的糧草供給，不過(guò)，在此之前，我們必須先為供應(yīng)公司供給信息化糧草。”徐工集團(tuán)信息化管理部部長(zhǎng)張啟亮說(shuō)。

　　沒(méi)有一流的供應(yīng)商，徐工也談不上國(guó)際化，供應(yīng)公司希望以此次集中采購(gòu)平臺(tái)項(xiàng)目為契機(jī)，建立一套公平公正的供應(yīng)商準(zhǔn)入機(jī)制，并切實(shí)優(yōu)化好業(yè)務(wù)流程、提升內(nèi)部管理、增強(qiáng)供應(yīng)鏈整合效果，利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低成本，提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，滿足徐工集團(tuán)戰(zhàn)略性采購(gòu)業(yè)務(wù)及發(fā)展的需要。

　　孫小軍迫切需要這個(gè)系統(tǒng)成為一個(gè)重要抓手。他把集采平臺(tái)項(xiàng)目組的辦公室安排在了自己辦公室的隔壁，基本上一有空他都要與負(fù)責(zé)該項(xiàng)目IBM公司項(xiàng)目經(jīng)理、全球企業(yè)咨詢服務(wù)部供應(yīng)鏈資深顧問(wèn)黃春平聊聊。

　　黃春平帶領(lǐng)的IBM顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)，正在幫助徐工集中采購(gòu)平臺(tái)的戰(zhàn)略落地。他們希望能將IBM在全球最好的集中采購(gòu)平臺(tái)實(shí)踐，引入到徐工，并與徐工現(xiàn)有的DNA結(jié)合起來(lái)，創(chuàng)造適合徐工戰(zhàn)略發(fā)展的集中采購(gòu)DNA。

　　最終，與IBM顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)一道，徐工確定通過(guò)集中采購(gòu)項(xiàng)目，以信息化為支撐，推進(jìn)采購(gòu)供應(yīng)鏈五個(gè)統(tǒng)一：統(tǒng)一基礎(chǔ)信息、統(tǒng)一采購(gòu)平臺(tái)、統(tǒng)一工作流程、統(tǒng)一供應(yīng)商生命周期管理、統(tǒng)一準(zhǔn)入體系。

　　“在整個(gè)項(xiàng)目中，我們最重要的工作其實(shí)不是信息系統(tǒng)的建設(shè)，而是觀念的引導(dǎo)和戰(zhàn)略、流程的確定。”黃春平說(shuō)。

　　在IBM顧問(wèn)的幫助下，今年8月，徐工集團(tuán)集中采購(gòu)平臺(tái)正式投入使用。供應(yīng)公司和信息化管理部都對(duì)采購(gòu)平臺(tái)的效果頗為滿意。信息化管理部還為項(xiàng)目組顧問(wèn)頒發(fā)了徐工集團(tuán)集中采購(gòu)平臺(tái)優(yōu)秀實(shí)施顧問(wèn)獎(jiǎng)?！癐BM顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行集中采購(gòu)平臺(tái)的建設(shè)過(guò)程中，還為徐工的業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)提出了很多建議，進(jìn)一步提高了徐工集團(tuán)在工程機(jī)械行業(yè)信息化建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)水平?！睆垎⒘琳f(shuō)。

　　然而，集中采購(gòu)平臺(tái)中呈現(xiàn)的一些數(shù)據(jù)，著實(shí)讓孫小軍大吃一驚。有些同一供應(yīng)商的零部件，不同的分子公司在采購(gòu)價(jià)格上竟然相差近1倍?！捌骄阆聛?lái)，第一次招標(biāo)采購(gòu)的零部件價(jià)格，基本都能有20%左右的下降?！睂O小軍說(shuō)。

　　“在信息系統(tǒng)的幫助下，供應(yīng)公司可以做一個(gè)透明人?！睂O小軍說(shuō)，“在系統(tǒng)里，一個(gè)供應(yīng)商是否優(yōu)質(zhì)，完全是數(shù)字說(shuō)話。他的價(jià)格怎么樣，交貨及時(shí)性怎么樣，質(zhì)量反饋率怎么樣，改進(jìn)效率怎么樣等等都一目了然。真正做到了公開(kāi)、公正、公平?！?/P>

　　在供應(yīng)公司董事長(zhǎng)王巖松看來(lái)，上一套信息系統(tǒng)不僅是在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)上進(jìn)行改革，更重要的是在管理思想上進(jìn)行變革。這次項(xiàng)目是徐工集團(tuán)第一次在整個(gè)集團(tuán)層面由物資集中采購(gòu)管理平臺(tái)進(jìn)行運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)公司企業(yè)管理由定性向定量、由靜態(tài)向動(dòng)態(tài)、由事后向?qū)崟r(shí)的轉(zhuǎn)變，使公司物流、資金流、信息流得以高度集成，為供應(yīng)公司整合資源，優(yōu)化資源配置，提高戰(zhàn)斗力和核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了有效的工具。

　　DNA重塑

　　事實(shí)上，除了降低采購(gòu)成本，供應(yīng)公司還有一個(gè)非常重要的職能，就是通過(guò)建立一套公平公正的供應(yīng)商準(zhǔn)入機(jī)制，匯聚一批能與徐工雙贏共生的“利益共同體”。徐工集團(tuán)副總裁陸川認(rèn)為：“企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)很大程度上就是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。我們希望通過(guò)徐工這個(gè)平臺(tái)，將優(yōu)秀的供應(yīng)商匯集起來(lái)，與徐工組合成為生態(tài)鏈，進(jìn)而將傳統(tǒng)的集團(tuán)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)演變?yōu)樯鷳B(tài)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)?！?/P>