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　　這種生態(tài)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，很大程度上考驗(yàn)的就是企業(yè)的資源匯聚和調(diào)配能力。優(yōu)秀的供應(yīng)商資源不僅徐工需要，徐工的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們同樣需要，這時(shí)候就需要靠實(shí)力的比拼。而集中采購(gòu)平臺(tái)恰恰體現(xiàn)了徐工的實(shí)力。供應(yīng)商不再需要與徐工下屬的那么多分子公司分別去談，只要與供應(yīng)公司談好了合作，就可以為所有分子公司供貨。這對(duì)那些優(yōu)秀供應(yīng)商來(lái)說(shuō)是非常大的利好。

　　徐工在對(duì)價(jià)值鏈上游的供應(yīng)商進(jìn)行整合的同時(shí)，價(jià)值鏈另一端的整合營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)也在加快建設(shè)。曾經(jīng)擔(dān)任徐工集團(tuán)信息化管理部部長(zhǎng)的劉建森調(diào)任市場(chǎng)總監(jiān)之后，一直在用技術(shù)商業(yè)的思維對(duì)營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)進(jìn)行重組整合，希望營(yíng)銷(xiāo)這個(gè)處于價(jià)值鏈下游的環(huán)節(jié)，能與上游、中游同步完成DNA重塑。

　　截至目前，在整合營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)方面，已經(jīng)初具規(guī)模：重點(diǎn)強(qiáng)化營(yíng)銷(xiāo)渠道的統(tǒng)一規(guī)劃和管理，完成首批徐工旗艦店建設(shè)，發(fā)揮其強(qiáng)大的綜合營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)功能。實(shí)施千家產(chǎn)品專營(yíng) 4S 店工程，對(duì)已有4S店要進(jìn)行改造，實(shí)施好形象提升工程。400客戶服務(wù)熱線正式上線運(yùn)營(yíng)，加強(qiáng)了對(duì)客戶投訴、客戶回訪、市場(chǎng)調(diào)研、銷(xiāo)售線索的跟蹤管理，累計(jì)處理客戶服務(wù)信息及電子商務(wù)信息 4.6 萬(wàn)條，話務(wù)量15 萬(wàn)條，全力推動(dòng)了“15 分鐘響應(yīng)、48 小時(shí)結(jié)案機(jī)制”的落實(shí)。

　　“看一家企業(yè)不是看廠房多壯觀，看一個(gè)企業(yè)的信息化也不是看他們的數(shù)據(jù)中心有多龐大，而是要看這些廠房和信息系統(tǒng)和承載的企業(yè)DNA是什么?優(yōu)秀DNA才是一個(gè)企業(yè)基業(yè)常青的根本?！?徐工集團(tuán)副總裁陸川說(shuō)。

　　1000億戰(zhàn)略

　　工程機(jī)械的產(chǎn)品大都是“龐然大物”，笨重且機(jī)動(dòng)性不佳，但是，生產(chǎn)這些“龐然大物”的徐工集團(tuán)，卻希望通過(guò)對(duì)自身DNA的重塑做一個(gè)靈活的巨人。集團(tuán)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越呈現(xiàn)互相滲透的趨勢(shì)，隨著徐工集團(tuán)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，單純依靠產(chǎn)能提升已經(jīng)不能滿足競(jìng)爭(zhēng)的需要，新業(yè)務(wù)將不斷產(chǎn)生。徐工必須具備將既有的DNA迅速?gòu)?fù)制到這些新的業(yè)務(wù)單元和工廠的能力上。

　　2010年，徐工集團(tuán)達(dá)到了前所未有的巔峰，營(yíng)業(yè)收入突破660億元，同比增長(zhǎng)超過(guò)30%，利潤(rùn)增長(zhǎng)50%以上。而且，這660億的營(yíng)業(yè)額全部來(lái)自工程機(jī)械領(lǐng)域——這家中國(guó)最大的工程機(jī)械企業(yè)，并沒(méi)有像其他大部分“雄踞一方”的大型企業(yè)那樣，涉足房地產(chǎn)、金融等盈利能力更高的行業(yè)。

　　在陸川看來(lái)，工程機(jī)械是個(gè)容不得浮躁的行業(yè)，低調(diào)、專注是這個(gè)行業(yè)DNA的一部分，“做工程機(jī)械的企業(yè)，不能有做快速消費(fèi)品企業(yè)的心態(tài)。”

　　當(dāng)然，低調(diào)的徐工也有“不低調(diào)”的時(shí)候，在徐工集團(tuán)的“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃中，提出了很鮮明的目標(biāo)，到2012年要實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1000億元，進(jìn)入世界工程機(jī)械行業(yè)前5名。在徐工內(nèi)部將這個(gè)目標(biāo)概括為九個(gè)字：千億元、世界級(jí)、國(guó)際化。

　　兩年時(shí)間，營(yíng)業(yè)收入從660億元到1000億元，以徐工集團(tuán)當(dāng)前的增長(zhǎng)速度，并非難事。徐工的快速增長(zhǎng)主要得益于近年來(lái)國(guó)家在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等固定資產(chǎn)投資領(lǐng)域的平穩(wěn)增長(zhǎng)。水利建設(shè)、保障房、公路、機(jī)場(chǎng)等大規(guī)模建設(shè)，直接拉動(dòng)了挖掘機(jī)、裝載機(jī)、推土機(jī)、起重機(jī)等工程機(jī)械產(chǎn)品的需求。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，伴隨著城市化進(jìn)程的加快，對(duì)工程機(jī)械的需求仍然會(huì)持續(xù)增長(zhǎng)。

　　徐工集團(tuán)下屬上市公司徐工機(jī)械披露的2011年半年報(bào)顯示，公司上半年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入195.15億元，同比增長(zhǎng)43.54%;實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)22.29億元，同比增長(zhǎng)61.7%。照此增速，1000億確實(shí)已經(jīng)近在咫尺。

　　顯然，徐工集團(tuán)的1000億戰(zhàn)略只是一個(gè)短期目標(biāo)，而如何在完成1000億戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程中，將徐工集團(tuán)既有的優(yōu)秀的戰(zhàn)略、流程、管理模式等進(jìn)行提煉，塑造適合千億規(guī)模企業(yè)的DNA，才是關(guān)鍵所在。

　　“一個(gè)1億規(guī)模的企業(yè)和1000億規(guī)模的企業(yè)，在管理方式、業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)業(yè)布局等各個(gè)方面，一定是不一樣的?！标懘ㄕf(shuō)，“規(guī)模是可以被復(fù)制的，只有DNA才是企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！?/P>

　　翻看徐工集團(tuán)最近幾年的大事記，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)實(shí)際上從2009年就開(kāi)始悄然掀起了“由內(nèi)而外”的DNA重塑，從企業(yè)價(jià)值鏈的中游逐步向兩端滲透——2009年實(shí)施以ERP為核心的信息化整體提升工程;2010年進(jìn)行集團(tuán)產(chǎn)業(yè)布局調(diào)整;2011年啟動(dòng)集中采購(gòu)和整體營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)整合等變革項(xiàng)目……

　　IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部供應(yīng)鏈資深顧問(wèn)黃春平，曾研究過(guò)國(guó)內(nèi)外眾多機(jī)械工程企業(yè)的管理變革，徐工這一系列DNA重塑動(dòng)作的執(zhí)行效率之高讓他印象深刻，“如果不是親眼所見(jiàn)，很難想象在一家老國(guó)企能發(fā)生如此高效的新變革”。