三一做到了,中國的四一、五一、六一……都能做到,大家蜂擁而上,三一的啟示作用達(dá)到了。
唐修國:管理就是帶兵打仗
在三一內(nèi)部,唐修國有“內(nèi)當(dāng)家”之稱,也是三一公認(rèn)的“管理第一人”。無論是早期的ERP管理、豐田生產(chǎn)方式,還是后來的六西格瑪、卓越績效、精益管理等等,都來自唐修國的率先推動。
從同學(xué)、同事,到當(dāng)年初創(chuàng)小小的焊接材料廠,再到進(jìn)入全球市值500強(qiáng)的三一,唐修國陪創(chuàng)始人梁穩(wěn)根一路走來,一直是最堅定的支持者。26年前,他們一起開創(chuàng)一個試驗(yàn)田,“它要的是真正的市場化的產(chǎn)物”。而今天的結(jié)果讓他欣慰。
“重要的是,三一帶給大家很多啟示?!彼麑τ浾哒f。
2005年股權(quán)分置改革,三一率先實(shí)現(xiàn)全流通。2006年凱雷擬以2.65億美元收購徐工,是三一的參與成功阻止了收購,為國家保留了徐工這家中國機(jī)械巨頭,而今徐工的年利潤約30億元。而到了2011年,在被稱作“工程機(jī)械領(lǐng)域皇冠上一顆明珠”的挖掘機(jī)領(lǐng)域,三一超越了日本的小松,成為世界老大?!叭蛔龅搅?,中國的四一、五一、六一……都能做到,大家蜂擁而上,三一的啟示作用就達(dá)到了?!碧菩迖樕蠏熘⑿?。
并購:1+1>2
記者:1月底三一重工收購德國普茨邁斯特,迎來海內(nèi)外一片喝彩。一貫堅持“自己海外投資建廠”的三一重工此次是進(jìn)行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向嗎?
唐修國:不是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。
實(shí)際上,我想任何企業(yè)都不會只選擇內(nèi)生式發(fā)展,放棄收購兼并等方式。關(guān)鍵是看對象,我們一直在尋找。普茨邁斯特是一個好的對象,它擁有全球第一品牌,曾經(jīng)做到全球第一的位置,今天在中國以外的市場仍是第一。高峰時它的銷售額超過十億歐元,即使現(xiàn)在國際經(jīng)濟(jì)形勢不太好,仍能達(dá)到5.7億歐元,保有6000萬歐元的利潤。
所以,我們收購它,等于中國第一和全球第一的聯(lián)姻,一定會1+1>2。未來,一個更加強(qiáng)大的普茨邁斯特將出現(xiàn)在中國市場之外的全球市場上,借助三一的創(chuàng)新活力以及來自“Made in China”的零部件,來降低成本。而在中國市場,三一也會借助普茨邁斯特更加成熟的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn),來提升我們的產(chǎn)品水平。這種合作,顯然可以達(dá)到雙贏。
記者:此次競購,是中聯(lián)重科先拿到了發(fā)改委的“路條”,德國“大象”為什么最終會選擇三一?
唐修國:德國“大象”的創(chuàng)始人施萊希特已經(jīng)80多歲,他攜夫人到中國三一看過大部分工廠,最后他親自跟我講,說很高興在自己人生八十歲的時候,還能夠做出這樣正確的決定。三一同“大象”的合作,他認(rèn)為“是一個必然的事件”。他說他看完三一以后才知道,同三一繼續(xù)競爭下去,實(shí)際上是一種錯誤,這是他的原話?!按笙蟆盋EO諾伯特·肖毅也說,他對中國公司是有一定了解的,他認(rèn)為同三一的合作,是惟一的選擇。并且在整個過程中,他表示只同三一談判,不跟其他任何人談判,就是這樣。
三一只適合于熱血的奮斗者
記者:三一重工在國有企業(yè)占壟斷的領(lǐng)域內(nèi)做大做強(qiáng),是靠領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)還是獨(dú)特的管理模式?管理模式與三一的發(fā)展模式如何實(shí)現(xiàn)完美對接?
唐修國:這里有個玩笑:三一強(qiáng)調(diào)研發(fā)、服務(wù)和制造,這也是三一的三項(xiàng)核心能力。但我們中有個人卻說這都不是最核心的,最核心的是梁穩(wěn)根的大方!他真的想成就一番事業(yè),能夠懂得跟大家分享。我們很多業(yè)務(wù)的創(chuàng)立都類似,幾乎就是給一個人一面旗幟、一個番號、一筆資金,然后就把一個分公司做起來了。
比如沈陽重裝團(tuán)隊,我們給他股份,給他最大的信任,現(xiàn)在他們的煤炭機(jī)械已經(jīng)是全國第一。我們很多的全國第一都是這樣做起來的,這就是三一的發(fā)展模式。我們倡導(dǎo)的團(tuán)隊文化不是空洞的,在今天這個物質(zhì)決定精神的時代,金錢只有誘惑力,事業(yè)才有凝聚力,有很多人利用三一這個平臺改變了命運(yùn)。一些人曾經(jīng)有機(jī)會,但是沒有大膽選擇,現(xiàn)在后悔了。
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