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　　作為信息化人，廣西玉柴重工有限公司首席運(yùn)營官簡儀有點(diǎn)特殊：一個有15年學(xué)術(shù)研究經(jīng)驗(yàn)的計(jì)算機(jī)科學(xué)博士，更擁有IT、旅游、能源、百貨和制造多個行業(yè)的14年信息化實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，他是馬來西亞籍華裔，在一個老國企里身居要職。這樣特殊的信息化管理者，會給一個信息化零起步的工程機(jī)械制造企業(yè)帶來什么新鮮血液? 簡儀是廣西玉柴重工有限公司(以下簡稱“玉柴重工”)首席運(yùn)營官，主要負(fù)責(zé)玉柴重工集團(tuán)的運(yùn)營模式規(guī)劃、運(yùn)營管理、信息化戰(zhàn)略規(guī)劃、信息化體系策劃及項(xiàng)目管理。在他的簡介里，名字后面跟了一個括號，寫著“KEAN CHIA YEE”。這個特殊的英文名字讓人不自覺注意到他的國籍——馬來西亞籍，這在一般制造企業(yè)里很少見。這個顯而易見的不同之處，似乎為他的很多不一樣的做法埋下了伏筆。

　　重規(guī)劃，整體布局信息化

　　簡總在2010年加入玉柴重工，這一年，玉柴重工在準(zhǔn)備“十二五”規(guī)劃。玉柴重工的“十二五”戰(zhàn)略以國家的“十二五”工業(yè)轉(zhuǎn)型升級為主導(dǎo)，兩化融合為基礎(chǔ)，五年里，從傳統(tǒng)組織生產(chǎn)的廉價勞動制、規(guī)模生產(chǎn)的機(jī)械制、兩化融合建立成本控制的綜合制，邁向附加值的競爭制，最終實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，以產(chǎn)品創(chuàng)新為主的可持續(xù)發(fā)展領(lǐng)先制。同時，業(yè)務(wù)目標(biāo)由2011年的25億、2012年的50億，中間以2013年的百億作為跨越，在“十二五”收官的2015年，力爭總體銷售收入突破300億。最終，玉柴重工能穩(wěn)步走向國際化運(yùn)營軌道，建立全球化的供應(yīng)鏈及營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，運(yùn)營模式達(dá)到強(qiáng)勁的國際競爭能力，成為世界工程機(jī)械的知名品牌。

　　為實(shí)現(xiàn)玉柴重工“2015年三百億銷售”與“打造工程機(jī)械世界知名品牌”的目標(biāo)，公司規(guī)模就會快速擴(kuò)展，各子公司、海外機(jī)構(gòu)將不斷增設(shè)。長此以往，原來的單一工廠運(yùn)營管理模式，將轉(zhuǎn)變?yōu)槎喙S、多公司的運(yùn)營管理模式，那么玉柴重工以往的單一工廠的業(yè)務(wù)管理模式已不能支撐整個集團(tuán)運(yùn)營。至此，打造全新的“供、產(chǎn)、銷”整體的信息化平臺勢在必行。

　　全新的信息化平臺需要一個與“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃相對應(yīng)的信息化規(guī)劃。在簡總這里，一個系統(tǒng)整體規(guī)劃還意味著打消領(lǐng)導(dǎo)顧慮，爭取領(lǐng)導(dǎo)支持。作為董事局的一員，簡總非常清楚決策層領(lǐng)導(dǎo)對于信息化項(xiàng)目的顧慮?！昂芏郈IO都是走一步申請一筆資金，決策層的領(lǐng)導(dǎo)會很難判斷是否值得投入，這也會阻礙CIO推進(jìn)信息化的進(jìn)程。”領(lǐng)導(dǎo)能夠看到每一步的動作和成本投入，以及五年全局的圖景，最終就能非常清楚整個信息化能夠達(dá)到的效果，知道最終產(chǎn)出物，這一點(diǎn)對于爭取領(lǐng)導(dǎo)支持非常重要。

　　2010年，簡總綜合玉柴重工“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃的要求及對信息技術(shù)的定位，規(guī)劃涵蓋了供-產(chǎn)-銷-研發(fā)-財(cái)務(wù)-戰(zhàn)略決策的完整的業(yè)務(wù)價值鏈。這條價值鏈向上延伸至供應(yīng)商，向下延伸至經(jīng)銷商，左右貫通內(nèi)部業(yè)務(wù)，能實(shí)時反饋企業(yè)內(nèi)外部業(yè)務(wù)信息，能靈活應(yīng)對市場變化。

　　這個信息化規(guī)劃的價值鏈?zhǔn)桥c玉柴重工的運(yùn)營結(jié)構(gòu)布局相匹配的。玉柴重工是以產(chǎn)、銷分離，服務(wù)創(chuàng)值為定位，三大中心支撐運(yùn)營。其中，制造中心負(fù)責(zé)中央計(jì)劃，集中采購，全國生產(chǎn)基地分布生產(chǎn);銷售中心集中產(chǎn)品，挖掘開發(fā)銷售渠道，針對性服務(wù)產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)鏈的需求;服務(wù)中心完成從供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、維護(hù)的價值鏈鏈接。在服務(wù)中心的價值鏈基礎(chǔ)上質(zhì)量中心跟蹤研發(fā)中心創(chuàng)新產(chǎn)品，戰(zhàn)略中心融合所有中心信息，形成戰(zhàn)略布局。

　　全新的信息化集成平臺項(xiàng)目從2010年5月正式啟動，歷經(jīng)18個月，貫穿了研發(fā)、工藝、全面預(yù)算、費(fèi)用控制、報(bào)表合并、人力資源等涉及企業(yè)運(yùn)營管理的所有業(yè)務(wù)板塊，完成了SAP(ERP)系統(tǒng)、HIJIT采購管理系統(tǒng)、HIMES制造執(zhí)行管理系統(tǒng)、條形碼管理系統(tǒng)、SIEBEL客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、融資租賃管理系統(tǒng)、Hyperion全面預(yù)算系統(tǒng)、HFM合并報(bào)表、HEC費(fèi)控管理、HIRM人力資源管理等第一期的十大系統(tǒng)建設(shè)工作，并完成了與研發(fā)、質(zhì)量管理等業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)接口與集成開發(fā)。

　　零起步，做“最佳實(shí)踐”法

　　之所以這個信息化平臺的第一期十大系統(tǒng)需要在18個月內(nèi)建成，是因?yàn)橐獮椤笆濉焙笃谀繕?biāo)奠定基礎(chǔ)。這個基礎(chǔ)需要“十二五”初期達(dá)成兩化融合的效果，所以玉柴重工必須在2012年前完成大部分信息化的建設(shè)，快速產(chǎn)生信息化的效益，然后在“十二五”規(guī)劃期間推動整個企業(yè)快速發(fā)展。

　　這一切的開端，都是從零開始。全新的信息化平臺，沒有專門的信息技術(shù)部，信息化和人都是零起步。對此，簡總很慶幸，“我沒有舊系統(tǒng)的包袱?！?/P>

　　沒有了包袱，看準(zhǔn)了目標(biāo)，對于第一期建設(shè)策略，簡總強(qiáng)調(diào)三點(diǎn)：快，全面覆蓋，產(chǎn)生效益推動企業(yè)。

　　對于集團(tuán)型信息化，特別是玉柴重工這種重大的系統(tǒng)升級，一般是要經(jīng)過反復(fù)的調(diào)研、考察、分析而后再建立系統(tǒng)，但是簡總沒有這么做。要在這么短的時間內(nèi)，產(chǎn)生信息化效益，他不能等企業(yè)全員達(dá)成了信息化的認(rèn)識，再去統(tǒng)計(jì)分析甚至可能是錯誤的需求，那時再去建立系統(tǒng)再修改，會浪費(fèi)很多時間而且導(dǎo)致重復(fù)建設(shè)。要達(dá)到戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，簡總非常清楚自己要強(qiáng)制性的把系統(tǒng)先建起來，先走完從無到有的這一步。他稱這樣做，基本是將系統(tǒng)提供商的“最佳實(shí)踐法”強(qiáng)制套上去用，達(dá)到了“快”。為了實(shí)現(xiàn)“全面覆蓋”，他將“最佳實(shí)踐法”里每個系統(tǒng)都做標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化設(shè)計(jì)，項(xiàng)目里的每個系統(tǒng)在玉柴重工的大本營玉林的廠區(qū)建立好之后，然后其它生產(chǎn)基地復(fù)制，以此類推。

　　對簡總來說，用“最佳實(shí)踐法”實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)“從無到有”有一定難度，但是最困難的是執(zhí)行這套“最佳實(shí)踐法”。要做“最佳實(shí)踐法”，快和全面覆蓋這么多信息化系統(tǒng)，勢必需要不少人手，簡總面臨最大的困難是IT部沒有人來支持這么大的工程。

　　2010年，簡總來玉柴重工的時候，沒有專門的IT部，只有幾個人做維護(hù)工作?！皟蓚€月后只剩5個人，5個人里面只有1個是信息技術(shù)的背景。”簡總回顧起開頭，有點(diǎn)無奈。在規(guī)劃全面出臺后，簡總開始組織隊(duì)伍。他將策略分為三條線：一是自主招人。玉柴重工所在的廣西玉林比較難招到有經(jīng)驗(yàn)的人員，他就將精力放在常州分廠和天津融資租賃分公司。二是應(yīng)用信息化系統(tǒng)提供商的人力資源。在上信息系統(tǒng)的時候，他應(yīng)用服務(wù)商為戰(zhàn)略伙伴，調(diào)用其人力資源，“在最高峰時期，有家廠商同時有80個顧問在全公司。”簡總介紹。三是調(diào)用分部人力。玉柴重工有產(chǎn)銷四大基地，每一個基地都有本地的IT的人。這些人業(yè)務(wù)上是集團(tuán)管，行政是地方管。當(dāng)初在規(guī)劃時，簡總定的是以“中央控制、分布實(shí)施”核心運(yùn)營理念為基礎(chǔ)。對于業(yè)務(wù)上規(guī)模的、跨基地的項(xiàng)目，集團(tuán)總部有權(quán)調(diào)動這些人。這樣，通過三條線并行，解決了人力不足的問題。