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　　作為信息化人，廣西玉柴重工有限公司首席運(yùn)營(yíng)官簡(jiǎn)儀有點(diǎn)特殊：一個(gè)有15年學(xué)術(shù)研究經(jīng)驗(yàn)的計(jì)算機(jī)科學(xué)博士，更擁有IT、旅游、能源、百貨和制造多個(gè)行業(yè)的14年信息化實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，他是馬來西亞籍華裔，在一個(gè)老國(guó)企里身居要職。這樣特殊的信息化管理者，會(huì)給一個(gè)信息化零起步的工程機(jī)械制造企業(yè)帶來什么新鮮血液? 簡(jiǎn)儀是廣西玉柴重工有限公司(以下簡(jiǎn)稱“玉柴重工”)首席運(yùn)營(yíng)官，主要負(fù)責(zé)玉柴重工集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)模式規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)管理、信息化戰(zhàn)略規(guī)劃、信息化體系策劃及項(xiàng)目管理。在他的簡(jiǎn)介里，名字后面跟了一個(gè)括號(hào)，寫著“KEAN CHIA YEE”。這個(gè)特殊的英文名字讓人不自覺注意到他的國(guó)籍——馬來西亞籍，這在一般制造企業(yè)里很少見。這個(gè)顯而易見的不同之處，似乎為他的很多不一樣的做法埋下了伏筆。

　　重規(guī)劃，整體布局信息化

　　簡(jiǎn)總在2010年加入玉柴重工，這一年，玉柴重工在準(zhǔn)備“十二五”規(guī)劃。玉柴重工的“十二五”戰(zhàn)略以國(guó)家的“十二五”工業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)為主導(dǎo)，兩化融合為基礎(chǔ)，五年里，從傳統(tǒng)組織生產(chǎn)的廉價(jià)勞動(dòng)制、規(guī)模生產(chǎn)的機(jī)械制、兩化融合建立成本控制的綜合制，邁向附加值的競(jìng)爭(zhēng)制，最終實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，以產(chǎn)品創(chuàng)新為主的可持續(xù)發(fā)展領(lǐng)先制。同時(shí)，業(yè)務(wù)目標(biāo)由2011年的25億、2012年的50億，中間以2013年的百億作為跨越，在“十二五”收官的2015年，力爭(zhēng)總體銷售收入突破300億。最終，玉柴重工能穩(wěn)步走向國(guó)際化運(yùn)營(yíng)軌道，建立全球化的供應(yīng)鏈及營(yíng)銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，運(yùn)營(yíng)模式達(dá)到強(qiáng)勁的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力，成為世界工程機(jī)械的知名品牌。

　　為實(shí)現(xiàn)玉柴重工“2015年三百億銷售”與“打造工程機(jī)械世界知名品牌”的目標(biāo)，公司規(guī)模就會(huì)快速擴(kuò)展，各子公司、海外機(jī)構(gòu)將不斷增設(shè)。長(zhǎng)此以往，原來的單一工廠運(yùn)營(yíng)管理模式，將轉(zhuǎn)變?yōu)槎喙S、多公司的運(yùn)營(yíng)管理模式，那么玉柴重工以往的單一工廠的業(yè)務(wù)管理模式已不能支撐整個(gè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)。至此，打造全新的“供、產(chǎn)、銷”整體的信息化平臺(tái)勢(shì)在必行。

　　全新的信息化平臺(tái)需要一個(gè)與“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃相對(duì)應(yīng)的信息化規(guī)劃。在簡(jiǎn)總這里，一個(gè)系統(tǒng)整體規(guī)劃還意味著打消領(lǐng)導(dǎo)顧慮，爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)支持。作為董事局的一員，簡(jiǎn)總非常清楚決策層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于信息化項(xiàng)目的顧慮?！昂芏郈IO都是走一步申請(qǐng)一筆資金，決策層的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)很難判斷是否值得投入，這也會(huì)阻礙CIO推進(jìn)信息化的進(jìn)程?！鳖I(lǐng)導(dǎo)能夠看到每一步的動(dòng)作和成本投入，以及五年全局的圖景，最終就能非常清楚整個(gè)信息化能夠達(dá)到的效果，知道最終產(chǎn)出物，這一點(diǎn)對(duì)于爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)支持非常重要。

　　2010年，簡(jiǎn)總綜合玉柴重工“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃的要求及對(duì)信息技術(shù)的定位，規(guī)劃涵蓋了供-產(chǎn)-銷-研發(fā)-財(cái)務(wù)-戰(zhàn)略決策的完整的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈。這條價(jià)值鏈向上延伸至供應(yīng)商，向下延伸至經(jīng)銷商，左右貫通內(nèi)部業(yè)務(wù)，能實(shí)時(shí)反饋企業(yè)內(nèi)外部業(yè)務(wù)信息，能靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。

　　這個(gè)信息化規(guī)劃的價(jià)值鏈?zhǔn)桥c玉柴重工的運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)布局相匹配的。玉柴重工是以產(chǎn)、銷分離，服務(wù)創(chuàng)值為定位，三大中心支撐運(yùn)營(yíng)。其中，制造中心負(fù)責(zé)中央計(jì)劃，集中采購(gòu)，全國(guó)生產(chǎn)基地分布生產(chǎn);銷售中心集中產(chǎn)品，挖掘開發(fā)銷售渠道，針對(duì)性服務(wù)產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)鏈的需求;服務(wù)中心完成從供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、維護(hù)的價(jià)值鏈鏈接。在服務(wù)中心的價(jià)值鏈基礎(chǔ)上質(zhì)量中心跟蹤研發(fā)中心創(chuàng)新產(chǎn)品，戰(zhàn)略中心融合所有中心信息，形成戰(zhàn)略布局。

　　全新的信息化集成平臺(tái)項(xiàng)目從2010年5月正式啟動(dòng)，歷經(jīng)18個(gè)月，貫穿了研發(fā)、工藝、全面預(yù)算、費(fèi)用控制、報(bào)表合并、人力資源等涉及企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的所有業(yè)務(wù)板塊，完成了SAP(ERP)系統(tǒng)、HIJIT采購(gòu)管理系統(tǒng)、HIMES制造執(zhí)行管理系統(tǒng)、條形碼管理系統(tǒng)、SIEBEL客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、融資租賃管理系統(tǒng)、Hyperion全面預(yù)算系統(tǒng)、HFM合并報(bào)表、HEC費(fèi)控管理、HIRM人力資源管理等第一期的十大系統(tǒng)建設(shè)工作，并完成了與研發(fā)、質(zhì)量管理等業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)接口與集成開發(fā)。

　　零起步，做“最佳實(shí)踐”法

　　之所以這個(gè)信息化平臺(tái)的第一期十大系統(tǒng)需要在18個(gè)月內(nèi)建成，是因?yàn)橐獮椤笆濉焙笃谀繕?biāo)奠定基礎(chǔ)。這個(gè)基礎(chǔ)需要“十二五”初期達(dá)成兩化融合的效果，所以玉柴重工必須在2012年前完成大部分信息化的建設(shè)，快速產(chǎn)生信息化的效益，然后在“十二五”規(guī)劃期間推動(dòng)整個(gè)企業(yè)快速發(fā)展。

　　這一切的開端，都是從零開始。全新的信息化平臺(tái)，沒有專門的信息技術(shù)部，信息化和人都是零起步。對(duì)此，簡(jiǎn)總很慶幸，“我沒有舊系統(tǒng)的包袱?！?/P>

　　沒有了包袱，看準(zhǔn)了目標(biāo)，對(duì)于第一期建設(shè)策略，簡(jiǎn)總強(qiáng)調(diào)三點(diǎn)：快，全面覆蓋，產(chǎn)生效益推動(dòng)企業(yè)。

　　對(duì)于集團(tuán)型信息化，特別是玉柴重工這種重大的系統(tǒng)升級(jí)，一般是要經(jīng)過反復(fù)的調(diào)研、考察、分析而后再建立系統(tǒng)，但是簡(jiǎn)總沒有這么做。要在這么短的時(shí)間內(nèi)，產(chǎn)生信息化效益，他不能等企業(yè)全員達(dá)成了信息化的認(rèn)識(shí)，再去統(tǒng)計(jì)分析甚至可能是錯(cuò)誤的需求，那時(shí)再去建立系統(tǒng)再修改，會(huì)浪費(fèi)很多時(shí)間而且導(dǎo)致重復(fù)建設(shè)。要達(dá)到戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，簡(jiǎn)總非常清楚自己要強(qiáng)制性的把系統(tǒng)先建起來，先走完從無到有的這一步。他稱這樣做，基本是將系統(tǒng)提供商的“最佳實(shí)踐法”強(qiáng)制套上去用，達(dá)到了“快”。為了實(shí)現(xiàn)“全面覆蓋”，他將“最佳實(shí)踐法”里每個(gè)系統(tǒng)都做標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化設(shè)計(jì)，項(xiàng)目里的每個(gè)系統(tǒng)在玉柴重工的大本營(yíng)玉林的廠區(qū)建立好之后，然后其它生產(chǎn)基地復(fù)制，以此類推。

　　對(duì)簡(jiǎn)總來說，用“最佳實(shí)踐法”實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)“從無到有”有一定難度，但是最困難的是執(zhí)行這套“最佳實(shí)踐法”。要做“最佳實(shí)踐法”，快和全面覆蓋這么多信息化系統(tǒng)，勢(shì)必需要不少人手，簡(jiǎn)總面臨最大的困難是IT部沒有人來支持這么大的工程。

　　2010年，簡(jiǎn)總來玉柴重工的時(shí)候，沒有專門的IT部，只有幾個(gè)人做維護(hù)工作?！皟蓚€(gè)月后只剩5個(gè)人，5個(gè)人里面只有1個(gè)是信息技術(shù)的背景?！焙?jiǎn)總回顧起開頭，有點(diǎn)無奈。在規(guī)劃全面出臺(tái)后，簡(jiǎn)總開始組織隊(duì)伍。他將策略分為三條線：一是自主招人。玉柴重工所在的廣西玉林比較難招到有經(jīng)驗(yàn)的人員，他就將精力放在常州分廠和天津融資租賃分公司。二是應(yīng)用信息化系統(tǒng)提供商的人力資源。在上信息系統(tǒng)的時(shí)候，他應(yīng)用服務(wù)商為戰(zhàn)略伙伴，調(diào)用其人力資源，“在最高峰時(shí)期，有家廠商同時(shí)有80個(gè)顧問在全公司?！焙?jiǎn)總介紹。三是調(diào)用分部人力。玉柴重工有產(chǎn)銷四大基地，每一個(gè)基地都有本地的IT的人。這些人業(yè)務(wù)上是集團(tuán)管，行政是地方管。當(dāng)初在規(guī)劃時(shí)，簡(jiǎn)總定的是以“中央控制、分布實(shí)施”核心運(yùn)營(yíng)理念為基礎(chǔ)。對(duì)于業(yè)務(wù)上規(guī)模的、跨基地的項(xiàng)目，集團(tuán)總部有權(quán)調(diào)動(dòng)這些人。這樣，通過三條線并行，解決了人力不足的問題。