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　　吃下中歐最大的工程機械制造商，怎樣讓跨境并購不至于成為一場管理噩夢?

　　在中國企業(yè)過去10年令人眼花繚亂的全球化征途上，中國工程機械行業(yè)是個較為沉默的樣本。從2001年到2011年僅有3宗海外并購案例。現(xiàn)在，它們可以給這段波瀾壯闊的歷史再添上精彩的一筆了。最新的案例是1月31日，廣西柳工(13.01,-0.45,-3.34%)機械股份有限公司以1.7億茲羅提(約3.35億元)收購了中歐最大的工程機械制造商、全球七家擁有完整推土機生產(chǎn)線制造商之一的波蘭Huta Stalowa Wola公司(以下簡稱HSW)下屬民用工程機械事業(yè)部(Division I)及旗下全資子公司Dressta100%的股權。這是柳工在海外市場的首次并購，也是迄今為止中國在波蘭最大的投資項目。

　　初看起來，這是一出憑借國家意志收購歐洲沒落貴族的故事。柳工成立于1958年，是中國工程機械領域傳統(tǒng)的老國企。而曾經(jīng)壟斷全球1/4推土機市場，有著74年歷史的波蘭HSW公司也是國企。從收購的數(shù)字層面來看，這兩者之間的聯(lián)姻，并未產(chǎn)生很大的眼球效應。但事實是柳工憑借自身實力參與波蘭國企私有化改革的大戲，也是中國企業(yè)海外并購中為數(shù)不多的可以堪稱完勝的案例之一。

　　得益于中國經(jīng)濟的高速發(fā)展和歐債危機的反復發(fā)酵，中國工程機械企業(yè)正在加快海外并購的步伐。2001年，中聯(lián)重科(9.82,-0.18,-1.80%)用1000萬元成功收購了具有百年歷史的英國保路捷公司。2008年，中聯(lián)重科斥資2.71億歐元收購意大利CIFA 100%的股權。高潮出現(xiàn)在今年。僅1月份，披露的大型并購就有三一重工(微博)(14.20,-0.27,-1.87%)3.24億歐元收購德國普茨邁斯特，山東重工3.74億歐元收購全球豪華游艇巨頭意大利法拉帝集團75%的控股權。

　　不過，大多數(shù)走出去的中國企業(yè)尚未學會如何處理好與工會的游戲規(guī)則。在不太久的2004年，一度被冠以中國鋼鐵公司海外收購第一案例的首鋼秘魯鐵礦收購案，在12年后也以首鋼的退出而告終。2009年，上汽最終花了40億元從韓國雙龍汽車那里買到一個并購的教訓。

　　柳工面臨的情況也不樂觀。HSW公司成立于1937年，其產(chǎn)品銷售主要面向前蘇聯(lián)陣營。但隨著前蘇聯(lián)的解體以及全球金融危機的沖擊，HSW隨后就陷入虧損的尷尬境地，其管理層和工會的矛盾也日漸突出。更為不妙的是，一貫以強硬姿態(tài)出現(xiàn)在中國企業(yè)談判桌前的歐洲企業(yè)工會，不愿接受柳工開出的價碼—已經(jīng)頗具誠意的四年半的就業(yè)保障期限，柳工的前提是要實行績效考核制度，而且每年都要淘汰不合格的員工。

　　敢冒收購失敗的風險，柳工顯然另有底牌。柳工總裁曾光安告訴《環(huán)球企業(yè)家》：“柳工對海外市場理解絕不亞于任何公司。”柳工在海外市場擁有236個經(jīng)銷商和代理商，11家子公司，38個辦事處，在115個國家有業(yè)務。其在海外市場連續(xù)6年保持平均40%的快速增長率。在營銷策略和海外價格體系制定方面，柳工都是引領整個行業(yè)的企業(yè)。

　　柳工對自身管理模式頗為自信。曾光安表示，任何國際化管理理念和方法在柳工都能找到，柳工實質是一家名符其實的公眾公司。他說：“1999年我們是行業(yè)最不盈利的企業(yè)甚至是虧損的公司，但到2003年變成了裝載機行業(yè)最盈利的企業(yè)。這就是我們的秘密?！碧魬?zhàn)或正在于此，這家中國工程機械行業(yè)的老兵如何在HSW復制一套中國式的管理模式?

　　一波三折的收購

　　2010年2月28日，柳工總部。

　　一大早，柳工國際營銷事業(yè)部總經(jīng)理羅國兵就趕到了辦公室。盡管已經(jīng)多次看過了有關波蘭出售HSW公司的材料，但他還是忍不住又仔細看了一遍。作為柳工國際事業(yè)部的一把手，他知道一會兒召開的公司緊急辦公會將極大地影響柳工國際業(yè)務的未來。

　　在裝載機行業(yè)，中國市場幾乎占到全球市場份額的一半。但技術瓶頸、銷售成本以及成為國際化公司必須的全球布局，都要求柳工必須盡快在海外市場有所建樹。顯然，最佳途徑就是海外并購。事實上，柳工從2003年就制定了三步走的原則。首先做好國內(nèi)市場，然后做好海外市場營銷網(wǎng)絡布局，第三步也是至關重要的一步就是海外并購計劃。

　　現(xiàn)在，機會就擺在面前。當天上午9點，柳工決策層面對所有在總部的總監(jiān)級以上的高管，拋出了準備和HSW接觸的想法。但沒想到的是，不少人對此表示了擔心和疑慮。最核心的問題是，沒有海外并購經(jīng)驗的柳工能否消化HSW?

　　但留給柳工選擇的余地也并不多。俯瞰全球，北美、日本、中國、歐洲這四大板塊為主要的工程機械企業(yè)所在地。歐債危機給了中國企業(yè)抄底歐洲的機會，但要從戰(zhàn)略匹配上看，在一個低成本的歐洲核心地帶，找到一個擁有多項世界級技術的公司并不多見。特別是從管理機制到工廠構架，HSW與高速發(fā)展前的柳工也很有相似之處。顯然，收購HSW無疑是柳工的最佳選擇。曾說：“如果收購雙方在戰(zhàn)略上不能協(xié)同，那就等于你拿錢給別人花?！?/P>

　　抱著嘗試一下的心態(tài)，柳工開始了與HSW的正式接觸。據(jù)曾回憶，由于波蘭方面正在推進國有資產(chǎn)私有化進程，而且波中兩國此前在國情上也很相像，于是，收購洽談推進速度很快。2010年4月，雙方即達成基本收購框架設計協(xié)議。

　　但問題隨之接踵而至。彼時，外界普遍認為是HSW企業(yè)工會提出的要柳工保證原廠員工5年的勞動合同，并加5%工資的問題上未能與柳工達成一致。不過，真正的問題是，由于推進速度過快，雙方簽署的框架協(xié)議并未涉及員工激勵機制以及核心資產(chǎn)收購方面，這給收購之后的運營埋下了一個很大的隱患。曾在得知這一消息后，立即安排談判小組減緩談判進程，如果與工會不能達成一致則放棄本次收購。

　　經(jīng)過多輪談判未果之后，曾光安決定親自出馬。2011年4月，他親率四人的談判小組與HSW工會20多個代表面對面地做最后努力。HSW工會還保持一貫的態(tài)度，在員工就業(yè)保障、工資、獎金、福利等方面提出了很多條件，核心就是人員不能動。曾光安反問對方：企業(yè)變革的核心是不是人的變革?如果按照你們的條件實施，那不等于我拿錢你們按照現(xiàn)在的模式來運營嗎?此觀點得到對方認同后，柳工又花了一天時間對他們進行了如何實行績效考核制度的培訓。

　　但雙方仍在細節(jié)上僵持不下。曾拋出了底牌：“今天下午我就坐飛機走了。我給你們半個小時時間討論。答應了，我就簽字，不答應，我永遠不會到這個地方了。”說完，他便起身走出了會議室。曾十分明白，經(jīng)過長達一年多的談判，波蘭國內(nèi)輿論普遍對柳工的投資表示強烈歡迎和支持，無論從政治還是企業(yè)層面，此次談判柳工贏面較大。關鍵在于，雙方在員工就業(yè)的保障、員工待遇的提高并以此拉動地區(qū)經(jīng)濟的發(fā)展等共同目標上讓他們彼此尊重，而工會的強硬和曾的離席，都是談判桌前的姿態(tài)。經(jīng)過一番深入交涉，在保證企業(yè)健康發(fā)展的前提下，會議室里終于傳出了好消息。