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　　本以為與工會達(dá)成一致后，雙方的商務(wù)談判將比較順利。不過，讓柳工沒想到是，后面碰到的問題可能讓本次收購成為一紙空文。首先HSW方面并沒有把柳工最為看重的有關(guān)技術(shù)方面的核心資產(chǎn)部分寫進(jìn)合同，其次他們提出與HSW民用工程機(jī)械事業(yè)部一墻之隔的軍工事業(yè)部也有權(quán)生產(chǎn)個別民用設(shè)備。而且，他們不同意柳工對收購凈價方面所提出的條件。此后，在波蘭政府與社會多方的協(xié)調(diào)下，經(jīng)過雙方共同努力，三次挽救了收購合同?！皬囊婚_始我就設(shè)計好了談判方案，影響運(yùn)營的東西一步都不會讓，小的方面該讓就讓。這是原則?！痹鴮φ勁械慕Y(jié)果十分滿意。波蘭國庫部的官員告訴曾的同事，稱其是個從未見過的強(qiáng)硬派，但很公平。

　　從大方向上，協(xié)議最終按照柳工的意圖簽訂。在簽訂協(xié)議后的半年內(nèi)，柳工將退回屬于HSW的280人，達(dá)到減員增效的目的。其關(guān)鍵經(jīng)理級別的人員全部保留，但所有人必須簽訂績效考核合同，每年按照合同標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎懲。并通過精益生產(chǎn)，三年后，讓其具備柳工的管理模式。五年后，讓其達(dá)到每年增長40%的速度。在技術(shù)合作上，柳工其它子公司使用HSW技術(shù)，也要支付相應(yīng)費(fèi)用。

　　曾光安說：“收購HSW為柳工鍛煉了一批整合人才，一批國際談判人才，也鍛煉了柳工本部和海外公司相互支持的管理流程，這是花錢買不到的?？梢赃@樣說，這是柳工真正的轉(zhuǎn)折點(diǎn)?！?/P>

　　5億美元的價值

　　就像一切影響深遠(yuǎn)的事件起點(diǎn)只是一個微末的細(xì)節(jié)一樣，促成柳工首次海外收購案例誕生的信息來源，是一個波蘭經(jīng)銷商在2009年底的主動反饋。他的目的非常單純，感謝柳工。

　　2009年，歐洲工程機(jī)械市場需求量急劇萎縮。以俄羅斯市場為例，短時間內(nèi)市場需求下降了97%。很多經(jīng)銷商庫存較大，如果不及時采取措施，他們很可能熬不過那一年。在這種情況下，柳工緊急發(fā)動整個營銷體系，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)。如某個地區(qū)的經(jīng)銷商困難，但他周邊市場有需求，就先從他這里購買。同時，柳工加大授信力度，幫助經(jīng)銷商度過危機(jī)。

　　結(jié)果可以想象。經(jīng)銷商消化了庫存，柳工解決了營銷網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定的問題，2009年的危機(jī)反而提升了海外經(jīng)銷商對柳工品牌的忠誠度。羅國兵說：“這是基于長期發(fā)展的理念，說起來有點(diǎn)空，但這是柳工從剛開始實(shí)施國際化戰(zhàn)略時就堅持下來的東西?！睋?jù)業(yè)內(nèi)人士透露，柳工的經(jīng)銷商還經(jīng)常自己掏錢給柳工產(chǎn)品做廣告，參加展會，這是在業(yè)內(nèi)不多見的。

　　事實(shí)上，柳工在營銷市場一直走在行業(yè)的前列。1993年，柳工成為國內(nèi)第一家上市的工程機(jī)械企業(yè)，同時獲得進(jìn)出口經(jīng)營權(quán)。1998年，柳工創(chuàng)新地將優(yōu)秀的大學(xué)生通過考試后充實(shí)到營銷隊(duì)伍中。最轟動的是，2008年柳工在國內(nèi)率先將融資租賃引進(jìn)到工程機(jī)械行業(yè)。之后半年，其他企業(yè)開始仿效。

　　2003年是柳工轉(zhuǎn)折的一年。從那年開始，柳工國際營銷事業(yè)部開始籌備，營銷模式由代理模式替代直銷方式。最關(guān)鍵的是柳工開始有針對性進(jìn)行試水海外市場。2004年，柳工在澳大利亞建立了第一家海外子公司。這家公司雖小，卻給柳工積累了海外市場營銷的經(jīng)驗(yàn)和對海外產(chǎn)品的系統(tǒng)測試和改進(jìn)。隨著柳工第三代產(chǎn)品的推出，2006年，柳工進(jìn)入到海外營銷網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)布局的階段。

　　問題是，如何讓經(jīng)銷商放棄原來的品牌而代理柳工的產(chǎn)品?以上文中的波蘭經(jīng)銷商為例。2005年，羅國兵與他在歐洲的一個展會上結(jié)識?！八麃砦覀兊恼刮豢戳艘谎郏欠N眼神，我一輩子都不會忘記!歐洲人就不相信我們能造出大型的設(shè)備?！绷_說。但羅并沒有放棄，主動與其交換名片，并詳細(xì)地介紹了柳工的系列產(chǎn)品、性能、配置。在得知柳工產(chǎn)品滿足歐盟標(biāo)準(zhǔn)后，他的態(tài)度有所好轉(zhuǎn)。回國后，羅國兵及其同事繼續(xù)與對方保持高頻率聯(lián)系。兩個月之后，這個波蘭經(jīng)銷商來到柳工表示要購買兩臺5噸的裝載機(jī)。意想不到的是，羅拒絕了這筆買賣。羅表示，“找到一個合適的經(jīng)銷商并不容易，他買兩臺車對于我們海外營銷網(wǎng)絡(luò)毫無意義?！?/P>

　　不只如此，柳工在挑選經(jīng)銷商上近乎苛刻。按照標(biāo)準(zhǔn)，柳工會從11個維度對經(jīng)銷商進(jìn)行評審，包括經(jīng)銷商本人、員工都要進(jìn)行相應(yīng)的系統(tǒng)培訓(xùn)，合格后發(fā)證書。只有在全部合格后，才能經(jīng)銷柳工的產(chǎn)品。到這一步也就說明，相關(guān)服務(wù)、維修和配件“一條龍”系統(tǒng)已在經(jīng)銷商處建立起來了。形象點(diǎn)說，經(jīng)銷商好比是柳工在海外的神經(jīng)節(jié)，再下面還有神經(jīng)末梢。經(jīng)銷商解決不了的問題，由柳工駐地工程師解決。柳工國際事業(yè)部的一名員工說：“剛開始找經(jīng)銷商不受待見，但我們一直堅持了這個原則?！?/P>

　　值得關(guān)注的是，柳工裝載機(jī)在海外市場的價格要高出國內(nèi)其他企業(yè)同類出口產(chǎn)品30%。羅從營銷角度的解釋是，高毛利才能保持對研發(fā)、市場、經(jīng)銷商、后市場的持續(xù)投入，從而保持柳工國際業(yè)務(wù)的長期發(fā)展。企業(yè)如果只是拼價格，只會產(chǎn)生一次購買，而且容易產(chǎn)生終身抱怨。從愛到恨，這是很糟糕的事情。這是兩個投機(jī)商之間的故事，沒有未來。從第一次比較喜歡到越來越喜歡，這就真正抓住客戶了。

　　這些額外的增值服務(wù)為柳工贏得了一個不錯的局面。柳工從1995年只有兩個經(jīng)銷商，發(fā)展到2011 年公司出口整機(jī)8400 多臺，比上年增長48%;海外銷售收入達(dá)到28.53 億元，比上年增長61%。羅國兵非常自信地說：“我們的海外營銷網(wǎng)絡(luò)最少值5億美元，這是柳工的未來?！?/P>

　　但隨著柳工海外營銷網(wǎng)絡(luò)的逐步完善，一些深層次的問題也逐漸顯現(xiàn)出來。如國際化人才梯隊(duì)建設(shè)問題，系統(tǒng)性文化融合和國際性營銷體系的有機(jī)融合以及如何走向國際一流品牌。最為核心的是技術(shù)上的突破，而且是關(guān)鍵零部件的系統(tǒng)性突破。

　　系統(tǒng)性突破

　　必須承認(rèn)，技術(shù)突破是一件知易行難之事。裝載機(jī)行業(yè)的常識是，在1990年代之前，作為計劃經(jīng)濟(jì)年代標(biāo)記性產(chǎn)物，全國所有生產(chǎn)裝載機(jī)企業(yè)都共用一套圖紙，無非是生產(chǎn)的地點(diǎn)不同而已。產(chǎn)品不僅外形難看，品種單一，而且性能低劣。

　　魔鬼隱藏在細(xì)節(jié)之中。1998年，澳大利亞的客戶購買了柳工60F裝載機(jī)，雖然，該型機(jī)已經(jīng)換裝了進(jìn)口的全自動變速箱，但由于其他配套系統(tǒng)跟不上，產(chǎn)品故障不斷，最終讓客戶忍無可忍一把火燒了。1999年，柳工偶然發(fā)現(xiàn)，意大利的客戶在柳工產(chǎn)品抵岸之后要全部分解，重新噴漆。客戶的回答是，外觀難看就算了，如銹跡斑斑誰敢買這個產(chǎn)品。更為嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)是，如果產(chǎn)品技術(shù)達(dá)不到歐盟的標(biāo)準(zhǔn)將無法出口歐洲。

　　這令柳工憂心忡忡。柳工中央研究院院長羅維對記者說：“國外核心零部件技術(shù)發(fā)展速度非?？?，即便我們只是組裝，但整車系統(tǒng)不匹配。這也等于零。”2002年，柳工決定先在最棘手的控制器上打開突破口。不過，即便工程技術(shù)人員加班加點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計、編程、調(diào)試、試驗(yàn)，但苦于這方面知識完全空白，僅靠模仿并不能達(dá)到產(chǎn)品設(shè)計要求。常常是上午還能實(shí)現(xiàn)一些功能，下午就運(yùn)轉(zhuǎn)不動，系統(tǒng)很不穩(wěn)定。直到2005年，柳工自行研發(fā)的控制器才能用在CLG920C挖掘機(jī)上，實(shí)現(xiàn)節(jié)油5%到6%。這無疑是個重大突破。

　　但真正實(shí)現(xiàn)柳工較為系統(tǒng)性突破的節(jié)點(diǎn)在2006年。此前的2003年，曾光安在一次偶然機(jī)會結(jié)識了時任CNH全球建筑設(shè)備運(yùn)營部、亞太地區(qū)董事的大衛(wèi)·閉同葆(David Beatenbough)，柳工稱其為老閉。曾欣喜地發(fā)現(xiàn)此人具有深厚的技術(shù)背景，就試探性地邀請其加盟，遭到婉拒。但經(jīng)過三年時間，曾的誠意終于打動了老閉。2006年，老閉正式以總裁助理角色加盟柳工，徹底改變了柳工研發(fā)系統(tǒng)和理念。

　　最核心的改變是全面豐富了中國人對研發(fā)的理解。老閉將國外普遍的設(shè)計技術(shù)原理如力學(xué)分析、流場分析等引進(jìn)到柳工，購買測試設(shè)備并加大對產(chǎn)品測試手段的投入，并結(jié)合他在國外研發(fā)經(jīng)驗(yàn)和國外大公司先進(jìn)的研發(fā)體系，推出了LDP柳工產(chǎn)品研發(fā)流程。這在柳工技術(shù)研發(fā)歷史上具有里程碑意義。

　　簡單地說，LDP流程分5個環(huán)節(jié)。首先進(jìn)行市場調(diào)研做出產(chǎn)品的可行性分析，然后回顧上一代產(chǎn)品出現(xiàn)的問題，怎么解決，再到產(chǎn)品設(shè)計，各種驗(yàn)證，產(chǎn)品發(fā)布及產(chǎn)品批量之前的工作，每個環(huán)節(jié)都有嚴(yán)格評審，極大地規(guī)避了產(chǎn)品失敗的風(fēng)險。這種由市場倒逼產(chǎn)品的研發(fā)模式，徹底顛覆了之前國內(nèi)企業(yè)先做產(chǎn)品再去打市場的傳統(tǒng)產(chǎn)品研發(fā)定義。

　　直觀感受是解決了很多重大技術(shù)難題。如柳工此前生產(chǎn)挖掘機(jī)的大臂出現(xiàn)過多起斷臂現(xiàn)象，這是很嚴(yán)重的問題，一直無法解決。但老閉先從力學(xué)角度分析，很快就解決了這個問題。特別是此前被絕大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)忽視的產(chǎn)品測試階段，柳工也加大了力度。如以前一個新產(chǎn)品發(fā)布之前最多用兩臺機(jī)器進(jìn)行試驗(yàn)，而且試驗(yàn)時間較短。現(xiàn)在是每個新產(chǎn)品需要20臺機(jī)器同時在不同的環(huán)境，通過一年時間進(jìn)行測試，合格后方能進(jìn)入市場。