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　　這些天，三一重工以3.24億歐元收購德國工程機(jī)械巨頭普茨邁斯特的消息，引來了各方的高度關(guān)注。

　　TCL帶給業(yè)界的思考遠(yuǎn)未停止。國內(nèi)民企經(jīng)過一定時間的積累在財(cái)力上具備海外并購的道路，但是真正成為世界范圍內(nèi)具備一定影響力的國際企業(yè)還有一段路要走。國外經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律壁壘、文化融合等都將成為制約并購成功與否的因素，而簡單以國際化目標(biāo)的國際化最后只能自食其果，得不償失。觀察人士希望：中國企業(yè)在海外并購道路上涌現(xiàn)出越來越多的先驅(qū)，而不希望他們成為烈士

　　三一重工以3.24億歐元收購德國工程機(jī)械巨頭普茨邁斯特的消息一經(jīng)發(fā)布便引來國內(nèi)企業(yè)界的高度關(guān)注，這是繼吉利收購沃爾沃之后，中國民企再次走向海外的大手筆。德國作為世界工業(yè)重地，中國企業(yè)深入其中并扮演著救世主的角色，其背后的意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越國內(nèi)企業(yè)的任何一次出走。

　　國內(nèi)企業(yè)的海外之路歷來不被人看好，然而卻一次次的制造轟動效應(yīng)。這背后既有國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境所賦予的時代機(jī)遇，也是民企在經(jīng)過長達(dá)30年的成長后逐步登上世界舞臺的真實(shí)剪影。面對紛繁復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形勢以及不可預(yù)測的國際競爭環(huán)境，國內(nèi)民企對海外并購的清醒認(rèn)知，潛心積累與沉淀或會是成功并購的關(guān)鍵。

　　三一閃電收購

　　自1994年三一重工進(jìn)入混凝土機(jī)械制造領(lǐng)域，德國普茨邁斯特便成為其學(xué)習(xí)和超越的對象。經(jīng)歷漫漫的商海洗滌，三一重工已穩(wěn)坐國內(nèi)工程機(jī)械制造領(lǐng)域的頭把交椅。反觀普茨邁斯特則每況日下，步步為營，恰逢此時，為雙方的親密接觸提供了有利時機(jī)。從初次接觸到達(dá)成協(xié)議不到半個月的時間。時隔十八年，三一重工終于如愿以償。

　　近年，三一重工的經(jīng)營重心一直放在國內(nèi)，國際化的道路也走了10年，但是海外銷售額僅占總額的5%。在未來的一段時間海外市場將是三一重工的主攻方向，面對公司的戰(zhàn)略調(diào)整，三一重工需要在海外市場有更大的動作，而收購無疑是走向海外最好的方式。

　　普茨邁斯特至今為止已創(chuàng)立54年，通過自己的技術(shù)優(yōu)勢和網(wǎng)絡(luò)渠道長期處在行業(yè)的前沿，企業(yè)營收規(guī)模卻無法與三一等國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)相比。特別是最近幾年，受歐洲經(jīng)濟(jì)形勢萎靡不振以及德國制造成本高的影響，普茨邁斯特的毛利率只有10%左右，而三一重工的產(chǎn)品毛利率約為40%，巨大的毛利差距讓普茨邁斯特在全球重要項(xiàng)目慘烈的競爭中雄風(fēng)難再。并且它的創(chuàng)始人卡爾施萊西特已近80歲，12年未進(jìn)公司，把精力全部轉(zhuǎn)入慈善和道德研究，自己的孩子又不愿繼承他的事業(yè)，于是便有出售的打算。

　　三一重工在收購后，將會使用普茨邁斯特在全球主要市場擁有的704個銷售點(diǎn)，會讓三一重工的國際化節(jié)省5~10年，瞬間擁有了全球最發(fā)達(dá)體系。三一重工總裁向文波在接受媒體采訪時對此次并購的評價更高，他說："即使200億元，也要拿下來，這種資源不可替代，這次收購不是可以以金錢來衡量的，普茨邁斯特的技術(shù)，品牌、網(wǎng)絡(luò)體系，都不可以用金錢來衡量。這次并購能給我們帶來金錢和時間不能換回來的東西。我們的銷售世界最大，但還不是世界品牌，我們這次收購獲得了一個世界品牌，這是戰(zhàn)略性并購是改變世界競爭格局的并購。"并購之后普茨邁斯特不僅將三一的技術(shù)提升到國際領(lǐng)先水準(zhǔn)，而且在國際市場上還少了一個強(qiáng)勁的競爭對手，極大地節(jié)省了企業(yè)參與競爭的成本，實(shí)現(xiàn)了互補(bǔ)多贏。

　　眾人皆知，僅僅"德國制造"這個產(chǎn)品標(biāo)簽就足以令人垂涎。目前，雙方已達(dá)成協(xié)議，但是仍待相關(guān)部門的審核之后才能正式完成交接。

　　蛇是蛇，象是象

　　業(yè)界習(xí)慣把國內(nèi)企業(yè)海外并購的商業(yè)行為稱為之為蛇吞象。殊不知已忽略了一點(diǎn)，難道蛇不知道自己會消化不良，而象卻甘愿被蛇吞沒?

　　吉利收購沃爾沃就被貼上了這樣的標(biāo)簽，李書福多次在公共場合解釋到蛇是蛇，象是象的道理。且先不論蛇與象孰輕孰重的爭論，中國企業(yè)走出海外，甚至擴(kuò)大國際影響力，海外收購與自建企業(yè)相比起來無疑較為便捷，而在收購之后兩條腿走路的經(jīng)營思路也是最為有效的一種融合方式。

　　吉利集團(tuán)收購沃爾沃之后，外界一直猜測吉利將會做怎樣的重組，然而李書福戰(zhàn)略明確吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃。吉利幫助沃爾沃提供資金支持以及詳細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃，雙方互不干涉。用李書福的話說："沃爾沃本是一頭猛虎，我做的就是放虎歸山。"自收購?fù)瓿梢詠?，?jīng)過近3年運(yùn)行和市場試探，沃爾沃的業(yè)績得到大幅度提升。關(guān)于此次收購成功與否的定論還為時過早，但至少目前來看"兩條腿走路"的戰(zhàn)略值得借鑒。

　　三一重工收購普茨邁斯特后與吉利集團(tuán)的做法如出一轍。據(jù)梁穩(wěn)根表示，合并完成后普茨邁斯特仍將保持獨(dú)立運(yùn)作，三一重工為其提供一定的資金支持，繼續(xù)保持其在高端市場的地位。而三一重工將繼續(xù)把重心放在國內(nèi)，普茨邁斯特的總部司徒加特也將成為三一在中國以外的新全球總部。三一重工會借助普茨邁斯特的市場渠道和技術(shù)開啟全新的國際化道路，為三一重工德的國際路線提供了有力的支持，也是提升影響力的重要策略。

　　在海外并購的初期階段，蛇象分離的經(jīng)營方式是收購方較慣用的打法。有業(yè)內(nèi)人士分析在雙方的磨合適應(yīng)期，要想賺取到利潤幾乎很難，只有最大程度的有效融合后才會實(shí)現(xiàn)價值最大化，當(dāng)然前提是可以成功的應(yīng)對和解決所有可能發(fā)生的問題。