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　　中國企業(yè)瞄準(zhǔn)歐洲

　　目前，歐元區(qū)的經(jīng)濟(jì)和金融壓力劇增，經(jīng)濟(jì)情況不斷惡化。歐洲銀行紛紛對(duì)付歐債危機(jī)應(yīng)接不暇，對(duì)企業(yè)日常的信貸支持大幅度縮減，企業(yè)經(jīng)營(yíng)受到不同程度的影響，部分企業(yè)皆因資金短缺而難以維系經(jīng)營(yíng)，于是紛紛對(duì)外尋求各種合作。

　　在歐債危機(jī)始終懸而未決的背景下，眾多的歐洲企業(yè)成長(zhǎng)乏力及股東存在強(qiáng)烈出售意愿。因此由國內(nèi)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)主導(dǎo)、針對(duì)具備成熟品牌與技術(shù)的歐洲企業(yè)的出境并購交易頻現(xiàn)。最新的數(shù)據(jù)顯示，2011年中國對(duì)歐洲直接投資高達(dá)67億美元，比前一年整整翻了一倍。

　　激烈的國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)迫使中國公司在全球?qū)ふ倚碌氖袌?chǎng)，大部分的企業(yè)已瞄準(zhǔn)一系列行業(yè)，包括工程、高科技、能源、金融與公共事業(yè)等領(lǐng)域。此前，中國投資有限責(zé)任公司購入英國泰晤士水務(wù)公司股份。中國三峽集團(tuán)去年12月份擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，購買葡萄牙電力公司21.35%的股權(quán)，金額為27億歐元。葡萄牙出售資產(chǎn)以提振國家財(cái)政。山東重工支付3.74億歐元，買入債務(wù)纏身的意大利豪華游艇制造商法拉帝集團(tuán)75%的股權(quán)。

　　國內(nèi)本土的民營(yíng)企業(yè)目前已具備一定的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系中占據(jù)了90%的份額，未來也是中國經(jīng)濟(jì)輸出中的主力軍。因此有專家建議在歐洲危機(jī)逐步發(fā)酵的時(shí)機(jī)應(yīng)該大膽的走出去，當(dāng)然也有人認(rèn)為目前的歐洲經(jīng)濟(jì)的將持續(xù)低迷，不確定性依然存在。但不否認(rèn)只有走出去學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國家企業(yè)的國際營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)、管理經(jīng)驗(yàn)、先進(jìn)技術(shù)、創(chuàng)新能力比收購一個(gè)牌子、物理網(wǎng)絡(luò)以及設(shè)備等硬件的東西更重要。

　　商務(wù)部國際貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作研究院研究員梅新育則特別提醒到："且先不說經(jīng)營(yíng)海外的企業(yè)，部分企業(yè)連出口的經(jīng)驗(yàn)都非常少，那么在這種情況下你能管好嗎?你有這種實(shí)力收購嗎?如果企業(yè)是抓住非常高的負(fù)債去開展收購，收購之后它可能不會(huì)是讓你上一個(gè)臺(tái)階，而是可能把你拖垮。"他警示企業(yè)不要重演韓國大宇的覆轍，"我們希望中國企業(yè)在海外并購道路上涌現(xiàn)出越來越多的先驅(qū)，而不希望他們成為烈士"。

　　TCL的前車之鑒

　　談?wù)撈鸷Ｍ獠①彛藗兛赡苁紫葧?huì)想到TCL，這幾乎接近"完美"并具傳奇般色彩的海外并購之路成為國內(nèi)企業(yè)走出去必須學(xué)習(xí)的失敗樣本。

　　TCL被人稱之為是勇敢的騎士。從1999至今，屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，國際化的步伐從來沒有停止過。1999年，TCL將越南作為其國際化的第一塊灘頭陣地，李東生率領(lǐng)彩電業(yè)務(wù)血戰(zhàn)18個(gè)月，虧損18個(gè)億。出師不利，給TCL的國際化進(jìn)程抹上了一絲陰影。接下來TCL將目光轉(zhuǎn)向歐美，連續(xù)發(fā)動(dòng)了3次大規(guī)模的收購戰(zhàn)：2002年，首先收購了具有113年歷史的德國施奈德家電生產(chǎn)廠，結(jié)果是歐美戰(zhàn)場(chǎng)首戰(zhàn)失利，施奈德一直處于虧損狀態(tài);2004年李東生躊躇滿志地收購了大名鼎鼎的湯姆遜，結(jié)果還是虧損;9個(gè)月之后，李東生又將阿爾卡特手機(jī)納入囊中，與阿爾卡特集團(tuán)成立T&A合資公司，結(jié)果更是尷尬，合資公司一度處于混亂和失控狀態(tài)。再后來TCL只好咬咬牙，將阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)全盤收購，結(jié)果仍舊是虧損。這一系列令人眼花繚亂的收購行動(dòng)制造了驚天動(dòng)地的轟動(dòng)效應(yīng)，也創(chuàng)造了世界企業(yè)史上罕見的自殺式擴(kuò)張奇觀。

　　時(shí)隔六年，李東生在接受媒體采訪時(shí)對(duì)此前的海外路線有了更清醒的認(rèn)識(shí)，“TCL的國際化戰(zhàn)略并沒有錯(cuò)，符合經(jīng)濟(jì)全球化方向。并購之后沒有達(dá)到之前的目標(biāo)，主要原因是TCL自身的管理團(tuán)隊(duì)在面對(duì)單一中國業(yè)務(wù)快速擴(kuò)展到全球業(yè)務(wù)時(shí)，沒有足夠的能力去駕馭這個(gè)快速的轉(zhuǎn)變。對(duì)于TCL，國際化既是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇，因?yàn)閲H化之后公司有了國際業(yè)務(wù)的平臺(tái)，團(tuán)隊(duì)就能夠“在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)”。

　　很多專家把TCL的鎩羽而歸歸結(jié)到文化不融合所致。相比國際上的大公司和高管，對(duì)方有著豐富的國際經(jīng)驗(yàn)，都有在不同的國家工作的經(jīng)歷，這對(duì)海外并購之路至關(guān)重要。而對(duì)于經(jīng)驗(yàn)欠缺的民企，走出海外是學(xué)習(xí)和提高的機(jī)會(huì)，當(dāng)然也是一次考驗(yàn)。

　　TCL帶給業(yè)界的思考遠(yuǎn)未停止。國內(nèi)民企，經(jīng)過一定時(shí)間的積累在財(cái)力上具備海外并購的實(shí)力，但是真正成為世界范圍內(nèi)具備一定影響力的國際企業(yè)還有很長(zhǎng)的一段路要走。國外經(jīng)濟(jì)環(huán)境，法律壁壘，文化融合等都將成為制約并購成功與否的因素，因而簡(jiǎn)單的以國際化為目標(biāo)的國際化最后只能自食其果，得不償失。