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　　2011年11月8日，全球最大的工程機械制造商——卡特彼勒(Caterpillar)宣布三季度銷售收入157億美元，同比去年增長41%，利潤為11.4億美元，同比增長44%;除去比塞洛斯并購案增厚業(yè)績的影響，這是卡特彼勒有史以來最好的業(yè)績。

　　與業(yè)績一同飆漲的仍舊是卡特彼勒永不停止的并購步伐。進入2011年以來，卡特彼勒已經先后宣布了對比塞洛斯、EMD、MWM的并購?？ㄌ乇死占瘓F總裁兼CFO愛德華·萊普(EDWARD J. Rapp)在接受《首席財務官》雜志的專訪時表示，“堅持并購”已經成為有80多年歷史的卡特彼勒的發(fā)展常態(tài)。其實在卡特彼勒“瘋狂”并購的背后是其一貫堅持的穩(wěn)健運營。在堅固的基石和積極的策略之下，萊普對未來的發(fā)展充滿信心——2011年的銷售收入會創(chuàng)新高，2012年的銷售和收入會在2011年的基礎上增長10%~20%。

　　理性的并購狂熱

　　翻開黃色巨人卡特彼勒80多年的歷史，“并購”絕對是一個首要的關鍵詞。包括來自今年11月11日的最新消息，卡特彼勒將出資8.87億美元收購年代煤礦機電設備制造有限公司(08043.HK，下稱“年代煤機”)。

　　雖然卡特彼勒在中國的收購動作遭受了一系列的非議，但是重工業(yè)行業(yè)的特點使得其在全球范圍內一直“堅持并購”的邏輯。過去的一段時間里，幾乎每隔一段時間都有卡特彼勒并購的聲音，包括收購礦業(yè)設備制造商——比塞洛斯國際公司(Bucyrus International)、收購柴油機車制造商——EMD以及剛于11月1日宣布的對德國發(fā)動機制造商MWM的收購。

　　在一直熱衷于并購的背后，卡特彼勒有著縝密的思考和嚴謹的邏輯?！巴ǔＮ覀儾①彆r先看行業(yè)的基本面。以比賽洛斯為例，它是美國的礦山設備生產制造商，擁有良好的前景?！?/P>

　　萊普表示，行業(yè)上的吸引力和基本面的未來發(fā)展價值是決定并購的首要因素。在并購上長袖善舞的卡特彼勒并非因并購而并購，“我們考慮的因素也會比較多。除首要因素之外，還包括戰(zhàn)略上是否合適?這必須符合卡特彼勒的總體戰(zhàn)略，做到產品互補、應用互補，或能夠滿足對零部件的需求?！?作為全球最大的建筑工程機械和礦山設備生產廠家、最大的燃氣發(fā)動機和工業(yè)用燃氣輪機生產廠家之一、最大的柴油機廠家之一，卡特彼勒關注一切符合其戰(zhàn)略發(fā)展的機會。

　　對于年代煤機的并購，卡特彼勒提出了溢價33%的全購要約?？ㄌ乇死肇撠熑虿傻V業(yè)務的集團總裁Steve Wunning對此表示，這是公司基于對未來25~30年礦業(yè)發(fā)展判斷的策略性并購。根據公開資料顯示，年代煤機是目前中國最主要的煤礦液壓支架供應商之一，完成對其的并購可幫助卡特彼勒在中國煤機市場的及時布局。

　　根據市場分析預測，煤炭綜采設備在未來幾年將保持年復合18%左右的快速增長率?？ㄌ乇死沾伺e被視為其在華煤機市場的及時布局。由于銷量較小，卡特彼勒曾在2003年退出礦用挖掘機的生產，如今面對強勁的礦山市場需求，卡特彼勒再次決意返回。

　　萊普強調產品同期的成本也是一個不可忽視的方面。

　　如同萊普說的那樣，卡特彼勒通常會在全球尋找機會。他表示，通過上述一系列的并購，卡特彼勒完善了在礦山設備、柴油發(fā)動機、燃氣技術等領域的解決方案和進一步的布局。

　　如果說如何選擇并購并不是一件容易的事情，但在萊普看來，整合則是一件特別難的事情，“雙方需要創(chuàng)造一個合力，共同推進整合的成功。為了保證整合的成功，我們還會專門做一些文件去分析如何整合成功。”當然他對于科特彼勒的并購優(yōu)勢也非常清楚，“首先，我們能夠保證找到的目標是行業(yè)內最強的;其次，并購后結合我們遍布全球的強大的營銷網絡?！?/P>

　　最后，萊普還特別強調了一下，“除了并購之外，我們自身的滾動發(fā)展也在良好運行之中?！?/P>

　　以本土對抗本土

　　卡特彼勒在中國的業(yè)務歷史悠久，1975年即進入中國售出第一臺產品。如今與卡特彼勒一同分享中國基建“盛宴”的不僅有諸如小松、特雷克斯、日立建機等外資企業(yè)，還有不斷崛起的三一集團、中聯重科等本土企業(yè)。這些企業(yè)不僅在工程機械方面已經取得長足發(fā)展，而且早已具備了很強的礦山機械生產能力并在這個行業(yè)內占有非常重要的地位。

　　在回答如何應對日本等公司的激烈競爭時，萊普強調最好的答案就是——到他們所在的本土去和他們競爭?！斑@是最好的策略，這樣才能了解他們的成本結構和供應鏈?！?/P>

　　事實上，卡特彼勒也一直是這么做的。在2006年移至中國之前，卡特彼勒的亞太區(qū)營運中心一直在日本。據《華爾街日報》今年11月14日的頭條新聞，卡特彼勒正計劃將其一些部署在日本的小型卡車和液壓挖掘機兩種制造業(yè)務搬遷至北美。原因是這兩種產品的市場在過去30年間發(fā)生了不小的變化，主要的客戶現在都在北美和歐洲。

　　在中國市場，卡特彼勒最初也是將其所擅長的并購策略引進而來，成功收購了山工。但始料未及的是其在國際上一貫沿用的策略卻在國內遭遇了“惡意并購”的非議，這令卡特彼勒在2005年的徐工并購案中折戟而歸。對此卡特彼勒一直深感“委屈”，畢竟這只是一種發(fā)展戰(zhàn)略。

　　之后卡特彼勒悄然改變發(fā)展戰(zhàn)略，大量建設制造工廠和研發(fā)中心，目前在國內已設有16家工廠，超過9000名員工?？ㄌ乇死找恢敝铝τ趯⑷蛏虡I(yè)模式移植進來，不斷復制包括設計、制造、物流、融資和培訓一體化的業(yè)務模型。為此卡特彼勒于2006年正式向中國市場推出其在全球頗具優(yōu)勢的租賃店理念。

　　與此同時，卡特彼勒不斷的進行本土化，培養(yǎng)當地的人才，特別投入代理商的發(fā)展。在最直接影響“中國成績單”的營銷體系布設上，過去幾年中卡特彼勒進行了一系列調整。全力推動幾大代理商合作伙伴，在中國數十個省份，上百個城市全面鋪設渠道，以更適應中國市場的銷售政策，從而消除卡特彼勒與中國用戶之間的“隔閡”。

　　如今已經諳熟中國文化的卡特彼勒，只能說發(fā)展得更是游刃有余。萊普表示，卡特彼勒非常重視中國市場，中國有非常好的機會，“但是這也需要靈活的業(yè)務策略?！备鶕慕榻B，現在卡特彼勒會匹配供需，將在中國生產的產品出口到其他地區(qū)，例如其在徐州的合資公司將一些產品出口至非洲。