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　　2011年11月8日，全球最大的工程機(jī)械制造商——卡特彼勒(Caterpillar)宣布三季度銷售收入157億美元，同比去年增長41%，利潤為11.4億美元，同比增長44%;除去比塞洛斯并購案增厚業(yè)績的影響，這是卡特彼勒有史以來最好的業(yè)績。

　　與業(yè)績一同飆漲的仍舊是卡特彼勒永不停止的并購步伐。進(jìn)入2011年以來，卡特彼勒已經(jīng)先后宣布了對(duì)比塞洛斯、EMD、MWM的并購?？ㄌ乇死占瘓F(tuán)總裁兼CFO愛德華·萊普(EDWARD J. Rapp)在接受《首席財(cái)務(wù)官》雜志的專訪時(shí)表示，“堅(jiān)持并購”已經(jīng)成為有80多年歷史的卡特彼勒的發(fā)展常態(tài)。其實(shí)在卡特彼勒“瘋狂”并購的背后是其一貫堅(jiān)持的穩(wěn)健運(yùn)營。在堅(jiān)固的基石和積極的策略之下，萊普對(duì)未來的發(fā)展充滿信心——2011年的銷售收入會(huì)創(chuàng)新高，2012年的銷售和收入會(huì)在2011年的基礎(chǔ)上增長10%~20%。

　　理性的并購狂熱

　　翻開黃色巨人卡特彼勒80多年的歷史，“并購”絕對(duì)是一個(gè)首要的關(guān)鍵詞。包括來自今年11月11日的最新消息，卡特彼勒將出資8.87億美元收購年代煤礦機(jī)電設(shè)備制造有限公司(08043.HK，下稱“年代煤機(jī)”)。

　　雖然卡特彼勒在中國的收購動(dòng)作遭受了一系列的非議，但是重工業(yè)行業(yè)的特點(diǎn)使得其在全球范圍內(nèi)一直“堅(jiān)持并購”的邏輯。過去的一段時(shí)間里，幾乎每隔一段時(shí)間都有卡特彼勒并購的聲音，包括收購礦業(yè)設(shè)備制造商——比塞洛斯國際公司(Bucyrus International)、收購柴油機(jī)車制造商——EMD以及剛于11月1日宣布的對(duì)德國發(fā)動(dòng)機(jī)制造商MWM的收購。

　　在一直熱衷于并購的背后，卡特彼勒有著縝密的思考和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿??！巴ǔＮ覀儾①彆r(shí)先看行業(yè)的基本面。以比賽洛斯為例，它是美國的礦山設(shè)備生產(chǎn)制造商，擁有良好的前景?！?/P>

　　萊普表示，行業(yè)上的吸引力和基本面的未來發(fā)展價(jià)值是決定并購的首要因素。在并購上長袖善舞的卡特彼勒并非因并購而并購，“我們考慮的因素也會(huì)比較多。除首要因素之外，還包括戰(zhàn)略上是否合適?這必須符合卡特彼勒的總體戰(zhàn)略，做到產(chǎn)品互補(bǔ)、應(yīng)用互補(bǔ)，或能夠滿足對(duì)零部件的需求?！?作為全球最大的建筑工程機(jī)械和礦山設(shè)備生產(chǎn)廠家、最大的燃?xì)獍l(fā)動(dòng)機(jī)和工業(yè)用燃?xì)廨啓C(jī)生產(chǎn)廠家之一、最大的柴油機(jī)廠家之一，卡特彼勒關(guān)注一切符合其戰(zhàn)略發(fā)展的機(jī)會(huì)。

　　對(duì)于年代煤機(jī)的并購，卡特彼勒提出了溢價(jià)33%的全購要約。卡特彼勒負(fù)責(zé)全球采礦業(yè)務(wù)的集團(tuán)總裁Steve Wunning對(duì)此表示，這是公司基于對(duì)未來25~30年礦業(yè)發(fā)展判斷的策略性并購。根據(jù)公開資料顯示，年代煤機(jī)是目前中國最主要的煤礦液壓支架供應(yīng)商之一，完成對(duì)其的并購可幫助卡特彼勒在中國煤機(jī)市場(chǎng)的及時(shí)布局。

　　根據(jù)市場(chǎng)分析預(yù)測(cè)，煤炭綜采設(shè)備在未來幾年將保持年復(fù)合18%左右的快速增長率?？ㄌ乇死沾伺e被視為其在華煤機(jī)市場(chǎng)的及時(shí)布局。由于銷量較小，卡特彼勒曾在2003年退出礦用挖掘機(jī)的生產(chǎn)，如今面對(duì)強(qiáng)勁的礦山市場(chǎng)需求，卡特彼勒再次決意返回。

　　萊普強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品同期的成本也是一個(gè)不可忽視的方面。

　　如同萊普說的那樣，卡特彼勒通常會(huì)在全球?qū)ふ覚C(jī)會(huì)。他表示，通過上述一系列的并購，卡特彼勒完善了在礦山設(shè)備、柴油發(fā)動(dòng)機(jī)、燃?xì)饧夹g(shù)等領(lǐng)域的解決方案和進(jìn)一步的布局。

　　如果說如何選擇并購并不是一件容易的事情，但在萊普看來，整合則是一件特別難的事情，“雙方需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)合力，共同推進(jìn)整合的成功。為了保證整合的成功，我們還會(huì)專門做一些文件去分析如何整合成功?！碑?dāng)然他對(duì)于科特彼勒的并購優(yōu)勢(shì)也非常清楚，“首先，我們能夠保證找到的目標(biāo)是行業(yè)內(nèi)最強(qiáng)的;其次，并購后結(jié)合我們遍布全球的強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)?！?/P>

　　最后，萊普還特別強(qiáng)調(diào)了一下，“除了并購之外，我們自身的滾動(dòng)發(fā)展也在良好運(yùn)行之中?！?/P>

　　以本土對(duì)抗本土

　　卡特彼勒在中國的業(yè)務(wù)歷史悠久，1975年即進(jìn)入中國售出第一臺(tái)產(chǎn)品。如今與卡特彼勒一同分享中國基建“盛宴”的不僅有諸如小松、特雷克斯、日立建機(jī)等外資企業(yè)，還有不斷崛起的三一集團(tuán)、中聯(lián)重科等本土企業(yè)。這些企業(yè)不僅在工程機(jī)械方面已經(jīng)取得長足發(fā)展，而且早已具備了很強(qiáng)的礦山機(jī)械生產(chǎn)能力并在這個(gè)行業(yè)內(nèi)占有非常重要的地位。

　　在回答如何應(yīng)對(duì)日本等公司的激烈競(jìng)爭時(shí)，萊普強(qiáng)調(diào)最好的答案就是——到他們所在的本土去和他們競(jìng)爭?！斑@是最好的策略，這樣才能了解他們的成本結(jié)構(gòu)和供應(yīng)鏈?！?/P>

　　事實(shí)上，卡特彼勒也一直是這么做的。在2006年移至中國之前，卡特彼勒的亞太區(qū)營運(yùn)中心一直在日本。據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》今年11月14日的頭條新聞，卡特彼勒正計(jì)劃將其一些部署在日本的小型卡車和液壓挖掘機(jī)兩種制造業(yè)務(wù)搬遷至北美。原因是這兩種產(chǎn)品的市場(chǎng)在過去30年間發(fā)生了不小的變化，主要的客戶現(xiàn)在都在北美和歐洲。

　　在中國市場(chǎng)，卡特彼勒最初也是將其所擅長的并購策略引進(jìn)而來，成功收購了山工。但始料未及的是其在國際上一貫沿用的策略卻在國內(nèi)遭遇了“惡意并購”的非議，這令卡特彼勒在2005年的徐工并購案中折戟而歸。對(duì)此卡特彼勒一直深感“委屈”，畢竟這只是一種發(fā)展戰(zhàn)略。

　　之后卡特彼勒悄然改變發(fā)展戰(zhàn)略，大量建設(shè)制造工廠和研發(fā)中心，目前在國內(nèi)已設(shè)有16家工廠，超過9000名員工?？ㄌ乇死找恢敝铝τ趯⑷蛏虡I(yè)模式移植進(jìn)來，不斷復(fù)制包括設(shè)計(jì)、制造、物流、融資和培訓(xùn)一體化的業(yè)務(wù)模型。為此卡特彼勒于2006年正式向中國市場(chǎng)推出其在全球頗具優(yōu)勢(shì)的租賃店理念。

　　與此同時(shí)，卡特彼勒不斷的進(jìn)行本土化，培養(yǎng)當(dāng)?shù)氐娜瞬牛貏e投入代理商的發(fā)展。在最直接影響“中國成績單”的營銷體系布設(shè)上，過去幾年中卡特彼勒進(jìn)行了一系列調(diào)整。全力推動(dòng)幾大代理商合作伙伴，在中國數(shù)十個(gè)省份，上百個(gè)城市全面鋪設(shè)渠道，以更適應(yīng)中國市場(chǎng)的銷售政策，從而消除卡特彼勒與中國用戶之間的“隔閡”。

　　如今已經(jīng)諳熟中國文化的卡特彼勒，只能說發(fā)展得更是游刃有余。萊普表示，卡特彼勒非常重視中國市場(chǎng)，中國有非常好的機(jī)會(huì)，“但是這也需要靈活的業(yè)務(wù)策略?！备鶕?jù)他的介紹，現(xiàn)在卡特彼勒會(huì)匹配供需，將在中國生產(chǎn)的產(chǎn)品出口到其他地區(qū)，例如其在徐州的合資公司將一些產(chǎn)品出口至非洲。