抓緊風(fēng)險之韁
萊普自1979年以來一直在卡特彼勒任職,其間歷任過多種職務(wù),2000年開始擔(dān)任公司副總裁,負責(zé)歐洲、非洲和中東區(qū)市場營銷事業(yè)部,之后全面負責(zé)建筑工程產(chǎn)品事業(yè)部。2007年他升任卡特彼勒集團總裁。管理這樣一家世界500強、業(yè)務(wù)遍布全球的跨國公司,或許成熟的管理和穩(wěn)健的作風(fēng)比激進的創(chuàng)新更加重要。
在卡特彼勒,一直采取“瀑布”形式的資金管理架構(gòu)。“位于最頂端的是保護資金;第二層是在全球各地尋找投資機會;第三層是履行對員工的職責(zé);第四層是確保對股東的分紅;第五層是股票回購?!敝档靡惶岬氖牵?925年開始卡特彼勒每年堅持對股東分紅,被譽為“分紅奇跡”。
在重多重大投資項目之下,卡特彼勒配備了縝密的風(fēng)險管控體系?!霸诓煌氖聵I(yè)部和領(lǐng)域之下都有風(fēng)險控制部門,對每一條線進行細分的風(fēng)險評估。與此對應(yīng),總裁辦也設(shè)有風(fēng)險評估體系?!?萊普表示公司非常重視風(fēng)險管理。
全球金融危機的爆發(fā)再一次考驗了卡特彼勒這種“巨無霸”企業(yè)對危機的應(yīng)對能力和策略上的靈活性。在接受麥肯錫的專訪時,卡特彼勒前任董事長兼CEO Jim Owens對于卡特彼勒在危急中的表現(xiàn)感到十分驕傲,“實際上,我們甚至從來沒有任何一個季度出現(xiàn)過運營虧損。我們在一整年的時間里都保持著接近目標水平的盈利,而這個目標水平只是針對正常深度的全球經(jīng)濟衰退而設(shè)定的?!边@期間卡特彼勒采取了成本控制、減少庫存、大幅度削減產(chǎn)量的做法。在四個月的時間內(nèi),將成本結(jié)構(gòu)成功地削減了大約30%。
早在2004年和2005年,卡特彼勒就已經(jīng)制定了“2020年戰(zhàn)略愿景”。但是金融危機的襲來還是讓卡特彼勒多少有點措手不及,畢竟現(xiàn)在回過頭來看,衰退的程度遠超過大家的想象。
“由于工程機械行業(yè)發(fā)展的周期性,我們必須對逆境帶來的挑戰(zhàn)有所準備,這是我們戰(zhàn)略計劃中很關(guān)鍵的一部分?!痹诳ㄌ乇死諆?nèi)部,每個部門都會準備相應(yīng)的未雨綢繆方案,這已經(jīng)成為公司的標準流程,以幫助公司更快更好地應(yīng)對變化,采取有效行動?!爱敃r我們確實考慮到了世界經(jīng)濟深度衰退的情況,并且也敦促所有業(yè)務(wù)部門謹慎思考?!边@種未雨綢繆的戰(zhàn)略使得卡特彼勒在經(jīng)濟低迷中受益匪淺,成為第一批從危機中恢復(fù)過來的企業(yè)。
全球經(jīng)濟未來的宏觀趨勢是,新興市場正在經(jīng)歷大規(guī)模的城市化進程,其增長速度是經(jīng)濟合作與發(fā)展組織國家的2至3倍。在新興市場的推動之下,卡特彼勒也保持了持續(xù)增長的態(tài)勢,并正在中國及全球其他地區(qū)投資擴大生產(chǎn)。“我們密切關(guān)注世界經(jīng)濟的變化,以便了解是否需要執(zhí)行未雨綢繆的計劃。有時經(jīng)濟轉(zhuǎn)機的到來也會相當突然,正如我們需要為極端波動以及全球經(jīng)濟深度衰退等困難情境做好準備一樣,我們也要將向好的因素考慮到戰(zhàn)略中去。”
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