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　　一向以低調儒雅示人的中聯(lián)重科創(chuàng)始人、董事長兼CEO詹純新，在“2011全球工程機械產(chǎn)業(yè)大會暨50強峰會”上卻頻頻亮相，成為媒體競相追逐的“焦點人物”。

　　詹純新先是作為大會的特邀嘉賓做主題演講;接著作為全球工程機械50強領袖與小松株式會社社長野路國夫、斗山Infracore建筑設備總裁兼首席執(zhí)行官Tony Helsham、特雷克斯集團董事長兼首席執(zhí)行官Ron DeFeo等同臺對話;再接著與全球工程機械巨頭卡特彼勒集團總裁瑞拉文、小松株式會社社長野路國夫、特雷克斯董事長兼首席執(zhí)行官Ron DeFeo等站在了同一領獎臺上。

　　由一個國家級建設機械研究院8名工程師、借款50萬元創(chuàng)立的小公司，19年間連續(xù)實現(xiàn)年均復合增長率超過60%;先后成功主導9次跨國界、跨地域的重組并購;從創(chuàng)立時年均收入不足300萬元發(fā)展到2010年收入超過300億元、凈利潤46億元、擁有3萬多名員工、全球排名第8的工程機械跨國公司,中聯(lián)重科高速成長的背后有著怎樣的傳奇?

　　詹純新，這位出生于一代偉人毛澤東故鄉(xiāng)的湖南漢子，從長沙起步，行遍全球，前往米蘭收購CIFA，來到哈佛大學布道，以行業(yè)領袖的遠大視野和創(chuàng)業(yè)近20年來的成功底氣，縱筆抒寫著中聯(lián)重科未曾停步的傳奇，展示了中國企業(yè)家大度包容的胸襟和睿智親和的新形象以及中國跨國公司融入世界的新姿態(tài)。

　　對話詹純新

　　中聯(lián)重科的并購之路

　　《中國聯(lián)合商報》：從1992年創(chuàng)立之初的8名員工、50萬元借款發(fā)展到2010年收入超過300億元、凈利潤46億元、員工近3萬人、全球排名第8的工程機械跨國公司，中聯(lián)重科高速成長的背后有著怎樣的戰(zhàn)略特點?

　　詹純新：中聯(lián)重科在發(fā)展戰(zhàn)略上最有特點的就是具有自身特色的事業(yè)部制和被譽為中聯(lián)模式的并購。最近幾年，中聯(lián)重科分別并購了湖機、浦沅、中標、新黃工和意大利CIFA等行業(yè)翹楚，可以說都比較成功。

　　如果說國內低成本擴張的經(jīng)典案例，除了大家都知道的浦沅案例，還有就是并購湖南機床廠。2002年收購湖機時，我們付出的總成本為1.1億元，而現(xiàn)金只掏了4000萬元，但是到現(xiàn)在，光是湖機的200多畝商業(yè)用地，每畝價格都在400萬～500萬元，總價值近10億元，收購至今已經(jīng)增值近10倍。

　　關于事業(yè)部制，我提出了一個“50字管理方針”。總體思路是“點控線，線聯(lián)面，線面貫通，點面互動”;職能部門的管理原則是“整合資源、目標管理、過程監(jiān)控、服務協(xié)調”;事業(yè)部的運行規(guī)則是“人、財、物、產(chǎn)、供、銷、分配相對獨立，集中決策、自主經(jīng)營”。

　　事業(yè)部制可以通過單元突破提升公司的整體實力，同時也使管理者更加收放自如，形成規(guī)范的管理秩序，確保權責明確、信息暢通、激勵有效、監(jiān)控嚴格?，F(xiàn)在看來實行事業(yè)部制的效果很好，它讓公司的營業(yè)收入從2005年的30多億元增加到2010年的300多億元，凈利潤從3億多元增加到46億元，分別翻了10倍和15倍，預計到2015年公司營業(yè)收入將達到1000億元。

　　《中國聯(lián)合商報》：近幾年，伴隨著城市化浪潮和大規(guī)模投資拉動，中國工程機械市場已成為全球最大的市場，2010年行業(yè)總規(guī)模突破了4000億元。但立足全球最大的市場，是否就意味著中國工程機械企業(yè)能夠成為世界級企業(yè)，與卡特彼勒、小松、特雷克斯等世界著名公司相提并論?中國工程機械企業(yè)在立足國內市場的同時，也在積極進軍海外市場。請問中聯(lián)重科的國際化是從何時開始的?其發(fā)展路徑是什么?

　　詹純新：我認為有這種機會和可能，同時也有挑戰(zhàn)，關鍵是我們自己能不能把握住、把握好。我最近也在思考中國工程機械行業(yè)的前景問題。從日本的經(jīng)驗看，1965年的城市化率為47%左右，1990年為62%左右，這20多年是小松成長最快的時期。從1990年到2002年，隨著日本城市化趨緩，小松的發(fā)展也慢了下來，直到2002年開始國際化之后，又開始了新一輪發(fā)展。中國目前的城市化率和日本1965年時的水平差不多，我覺得中國工程機械行業(yè)還有相當長的高增長期。如果我們能提前考慮國際化的問題，提早布局，那么就會發(fā)展得更加持久，國際化是建設世界級工程機械企業(yè)的必經(jīng)之路。

　　中聯(lián)重科的國際化，起步應是2001年11月收購英國百年老店——保路捷，這是國際并購的開端，是全球整合資源的前奏。當時由日資控股的英國保路捷公司由于控股方持續(xù)對企業(yè)抽資等原因，公司經(jīng)營難以為繼，瀕臨著破產(chǎn)的邊緣。但保路捷已經(jīng)有百年的歷史，掌握著世界一流的非開挖技術，是國際知名的品牌，在世界占有相當?shù)氖袌龇蓊~，這是我們看上保路捷的重要原因。而保路捷看中的則是我們良好的聲譽和業(yè)績，以及充足的資金和龐大的中國市場。

　　應該說，這次收購的目的非常明顯，雙方也都有需求，他們想要企業(yè)繼續(xù)運轉起來，我們想要我們的企業(yè)和產(chǎn)品進入國外市場，不斷提高我們的技術水平，縮短我們的國際化的時間。通過這次收購，我們把產(chǎn)品市場一下拓展到了歐洲和日本，并且迅速將技術進行嫁接，占領了我國非開挖領域的絕對市場。當時我們剛剛上市，能夠完成這宗跨國并購，是以中國經(jīng)濟高速增長和湖南工程機械產(chǎn)業(yè)崛起作后盾的。也是從那時起，我們開始著手推進技術、資本、市場全面與國際接軌。