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　　被譽為“中國工程機械行業(yè)排頭兵”的廣西柳工機械股份有限公司(下稱“柳工股份”)，在最近2年的時間里，擁有了另外一個“身份”，那就是我國200多家內控試點企業(yè)之一。

　　“要問柳工股份內控的創(chuàng)新之處，以信息技術作為內控突破口是我們最大的特點?！绷す煞蔹h委副書記王相民說，隨著柳工股份內控試點工作的啟動，他也有了另外一個職務—— —柳工股份內部控制及風險管理工作小組組長。

　　作為廣西內控排頭兵，柳工股份以其內控信息化率先啟動了廣西企業(yè)內控之路。

　　打好內控建設基礎

　　據王相民介紹，在柳工股份啟動內控流程梳理工作之初，原有的信息系統(tǒng)無法適應國際化發(fā)展要求，如原有系統(tǒng)支持單體企業(yè)管理，不適應集團式企業(yè)內部流程管控要求，業(yè)務流程僅局限于職能化管理。

　　彼時，以成就世界級企業(yè)為愿景的柳工股份，意識到自身在公司規(guī)范化管理方面與國際一流公司相比較，還存在相當的差距。

　　“我們是從2006年開始大力發(fā)展信息系統(tǒng)自動化控制，為內控建設奠定堅實基礎的，耗資6000萬啟動了‘數字化柳工創(chuàng)新工程’，通過信息系統(tǒng)項目建設梳理再造了整個公司和異地子公司的所有研發(fā)、采購、物流、制造、銷售、服務活動的流程，將柳工股份獨有的管理模式和業(yè)務流程固化在統(tǒng)一的軟件系統(tǒng)中?！蓖跸嗝裾f。

　　對于以信息化建設帶動內控建設，柳工股份有著明確的思路，即“一個企業(yè)、一套統(tǒng)一標準、一套集成系統(tǒng)”，并采取了事業(yè)部先行試點再逐步推開的方式，待柳州股份本部總結經驗后，再向異地子公司全面推廣。

　　“公司當時率先選擇挖掘機事業(yè)部與財務系統(tǒng)進行試點，2007年5月上線。隨后，銷售系統(tǒng)項目紛紛上線，繼而各職能部門和事業(yè)部全線調動，完成了柳州本地項目的實施。2009年開始向7家異地事業(yè)部推進，2011年1月安徽柳工項目的正式上線，標志著柳工股份信息系統(tǒng)建設項目全面完成。”王相民說。

　　就這樣，柳工股份依靠信息系統(tǒng)有力支撐了企業(yè)集團國際化戰(zhàn)略、產品創(chuàng)新與數字化技術的協調發(fā)展，也為內部控制工作的進一步推進打下了堅實的基礎。在2010中國經濟和信息化年會中柳工股份榮獲“新世紀十大優(yōu)秀信息化先進企業(yè)”稱號。

　　“五大模塊”抓好內控關鍵

　　柳工股份以信息技術為突破口，實現了財務業(yè)務一體化，并逐步建立以流程為導向的管理模式，實現人工控制向自動化控制的轉變。

　　此后，柳工股份建立了集團ERP系統(tǒng)，開發(fā)、配置集團級財務管控平臺、制造型業(yè)務支持平臺和銷售服務型業(yè)務支持平臺，覆蓋企業(yè)的計劃、生產、采購、庫存、市場、銷售、服務以及財務管理等所有經營管理業(yè)務活動。在此基礎上，2009年柳工股份制定了建立“制度流程識別風險、制度流程管控風險”內控體系目標。

　　2009年4月，柳工股份聘請專業(yè)的內部控制中介機構，啟動內部控制與風險管理咨詢項目，以總部的財務、銷售、采購、投資、信息技術五大關鍵模塊為主線搭建起適合公司發(fā)展的內部控制體系。

　　按照內部控制五要素，柳工股份啟動了風險為導向的內部控制優(yōu)化工作，對五大模塊進行流程梳理、辨識風險控制點、制定風險控制措施。歷經風險點梳理階段、編制《內部控制活動分冊》、試運行五大模塊內控系統(tǒng)、評價整改及監(jiān)督等階段，至2009年12月共匯集整理一級流程10個、末級流程295個，確認風險599項，規(guī)范關鍵控制333項，建立流程關鍵控制文檔及監(jiān)督文檔76個，形成了覆蓋公司總部五個業(yè)務領域的內部控制體系。

　　“通過開展內控自我評價和獨立評價，柳工股份五大模塊的內控體系執(zhí)行良好，并形成了以‘五要素’為評價核心指標的《內部控制評價手冊》。”王相民說。