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　　盛夏時節(jié)，記者來到位于山東濰坊的濰柴集團，在生產藍擎發(fā)動機的一號工廠，看到擁有國際一流生產線的車間內，工人們忙而有序，一臺臺發(fā)動機走下生產線，被迅速裝進集裝箱，運往世界各地。而在廠門口，等著發(fā)動機裝運的卡車早已排成了一條長龍。

　　“去年，濰柴集團實現(xiàn)營業(yè)收入911億元，同比增長74%;實現(xiàn)利稅125億元，同比增長85%;實現(xiàn)利潤94.4億元，同比增長88%?！闭勂鹨荒陙淼某煽?，總經理孫承平喜悅之情溢于言表。

　　一家柴油機小廠成長為國內最強的汽車零部件企業(yè)集團之一，濰柴集團給我們提供了一個全新的解讀樣本。

　　不斷增強創(chuàng)新動力

　　在濰柴動力展覽館的中心位置，一臺寶石藍色的發(fā)動機十分引人注目。濰柴集團董事長譚旭光介紹說，這是濰柴根據(jù)市場中高端需求開發(fā)的我國第一臺擁有完全自主知識產權的大功率高速發(fā)動機，濰柴人把這臺機器命名為“藍擎”。藍擎的問世，使高價格的國外同類產品在中國市場上再無競爭優(yōu)勢。

　　“如果沒有藍擎的問世，就沒有濰柴今天的輝煌?！鼻把b二班班長武朝輝告訴記者，當年國家投資1.4億元，由濰柴從國外引進了斯太爾發(fā)動機生產線。盡管擁有這技術領先的產品，但企業(yè)機制、體制等方面的弊端與市場問題結合在一起，使濰柴一度陷于瀕臨倒閉的困境。

　　1998年6月，在濰柴最困難的時候，37歲的譚旭光被任命為廠長。他上任后選擇的第一件事就是，給濰柴注入市場的基因，創(chuàng)造客戶，開拓市場。

　　在譚旭光的帶領下，以前足不出戶的技術人員，被“搬掉椅子”，走出辦公室，從滿足消費者需求的角度來重新設計、改造發(fā)動機。企業(yè)經過全面改革，很快重現(xiàn)生機。

　　然而，隨著市場開拓的不斷深入，濰柴人發(fā)現(xiàn)，像汽車發(fā)動機這樣的關鍵零部件，中國的企業(yè)大都集中在中低端市場，靠“價格戰(zhàn)”爭奪有限的市場份額，而大功率發(fā)動機，由于技術含量也高，研發(fā)難度大，多年以來都是被國外企業(yè)把持著。面對這樣的現(xiàn)實，譚旭光作出了一個大膽的決策：到全球發(fā)動機技術最前沿的歐洲設研發(fā)基地，借用外腦、聯(lián)合研發(fā)高端發(fā)動機。于是，一支由濰柴技術中心主任佟德輝帶領的30人科研隊伍，來到了歐洲，和一家國際著名的發(fā)動機研發(fā)公司聯(lián)合建起了研發(fā)中心。

　　聯(lián)合研發(fā)，讓濰柴飽嘗甜果。技術執(zhí)行總裁孫少軍說，2000年以前是引進、模仿、學習階段;2000年到 2005年是和國外研發(fā)機構合作階段;“藍擎”之后，則是完全自主創(chuàng)新階段。通過藍擎發(fā)動機的研發(fā)，濰柴人實現(xiàn)了“四個一”：搭建起了一個研發(fā)平臺，帶出了一支能戰(zhàn)斗的科研隊伍，建立了一套先進的研發(fā)流程，形成了一套嚴格的研發(fā)規(guī)范。

　　在濰柴集團，記者還發(fā)現(xiàn)了兩個值得關注的現(xiàn)象。一是濰柴“應用工程部”，這個以技術匹配研究和開發(fā)為主要職能的部門，卻屬于營銷系統(tǒng)。二是濰柴的營銷人員大都是銷售技術復合型人才。

　　濰柴總裁助理李紹華告訴記者，濰柴的銷售人員中“市場營銷”專業(yè)的大學生很少，相反“內燃機”專業(yè)的畢業(yè)生很多，市場一線人員更要求有在柴油機裝配試車崗位工作三年的經歷和經驗。屬于營銷系統(tǒng)的應用工程部，每年在市場走訪的時間要不少于三分之一;營銷人員則要求具備拿數(shù)據(jù)、模型甚至圖紙說話的能力，他們可以用專業(yè)的技術參數(shù)來向客戶解釋濰柴發(fā)動機油耗曲線為何呈下降走勢，可以從具體產品的市場表現(xiàn)敏銳地發(fā)現(xiàn)問題，及時反饋給技術部門。

　　正是通過“市場和技術”的有機結合，濰柴形成了獨特的無障礙溝通機制，對藍擎一代進行了三大配置提升，開發(fā)出了以“燃油水寒寶007”、“電磁恒溫扇”、“轉向巨力泵”等為標志的二代產品，深受市場青睞。

　　據(jù)孫少軍介紹，近年來濰柴每年的研發(fā)投入達到3%以上，高時近5%。1999年以來，濰柴已累計投入技術研發(fā)和改造資金近百億元，在硬件和軟件上的比例基本上達到了1:1。企業(yè)先后主持和參與了10個國家“863”項目和科技攻關項目。

　　技術在前行，創(chuàng)新無止境。目前，濰柴已經在國內的濰坊、杭州、西安、上海、重慶、揚州等地設立研發(fā)中心，并擁有法國、美國兩個海外研發(fā)中心。每周，孫少軍都要和全球各研發(fā)中心召開一次網(wǎng)絡視頻會議，交流信息、協(xié)同開發(fā)。孫少軍說，三到五年后，濰柴將建成世界同行業(yè)實力最強的研發(fā)中心之一。

　　打造“黃金產業(yè)價值鏈”

　　在國內，汽車零部件企業(yè)的發(fā)展壯大常常受制于整車生產企業(yè)。濰柴選擇的是：掌握從關鍵零部件研發(fā)到整車制造的全產業(yè)鏈條，打造商用車產業(yè)的“黃金產業(yè)價值鏈”。

　　2004年3月，濰柴動力成功登陸港交所，成為內地首家在港上市的內燃機企業(yè)。譚旭光知道，濰柴動力成長的核心動力——產業(yè)鏈還比較薄弱。濰柴當機立斷，抓住了收購湘火炬的機會。

　　譚旭光看到的不是湘火炬的財務價值，而是戰(zhàn)略價值。誰控制了湘火炬，就意味著控制了中國盈利能力最高的重卡整車及零部件資源。顯然，“湘火炬是重組重卡產業(yè)的金鑰匙”。最終，2005年8月8日，譚旭光以10.2338億元拿下了湘火炬28.12%的股權，成為湘火炬的第一大股東。

　　通過收購湘火炬，濰柴基本形成了動力總成、整車和零部件三大業(yè)務既相輔相成又獨立運營的“黃金產業(yè)鏈條”。以成功吸收合并湘火炬為標志，公司旗下?lián)碛辛擞申兾髦仄?、陜西法士特、株洲火花塞、株洲齒輪、牡丹江富通空調等40多家優(yōu)質企業(yè)組成的子公司集群，構筑起了以動力總成、商用車、汽車零部件三大產業(yè)板塊協(xié)同發(fā)展的新格局。

　　產業(yè)鏈拉長了，濰柴集團的核心競爭力在哪里?2007年7月24日，北京西苑飯店，在濰柴集團召開的經濟運行分析會上，為更好地發(fā)揮協(xié)同效應和整體產業(yè)鏈的優(yōu)勢，實現(xiàn)資源優(yōu)勢互補，譚旭光提出了“鏈合競爭”的理念。2007年底，作為產業(yè)協(xié)同效應和“鏈合創(chuàng)新”的成果，國內第一款對發(fā)動機、變速箱和車橋進行系統(tǒng)匹配和集成的新產品“動力總成”在濰柴誕生。