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　　二、打造“集團(tuán)管理DNA”

　　2009年，出于集團(tuán)的需要，徐重要將原有的OracleERP更換為SAPERP，作為徐重項(xiàng)目組的領(lǐng)導(dǎo)者，李來(lái)喜迎來(lái)了職業(yè)生涯中最難忘的半年。

　　在項(xiàng)目初期，幾乎所有人都認(rèn)為這是一個(gè)“不可能的任務(wù)”。徐重?fù)碛新毠?000多人，終端數(shù)達(dá)到800多臺(tái)，信息化體系早已成型并運(yùn)行多年，要更換核心的ERP系統(tǒng)，就有大量的流程需要重新設(shè)計(jì)，員工也需要重新培訓(xùn)，其難度不亞于新上一套系統(tǒng)。這個(gè)項(xiàng)目2月2日進(jìn)場(chǎng)，計(jì)劃7月8日上線，與此同時(shí)，李來(lái)喜和他的團(tuán)隊(duì)還在進(jìn)行SRM項(xiàng)目的實(shí)施。SAP的顧問(wèn)直言：“這么短的周期，這么多的模塊，我從來(lái)沒(méi)有遇到過(guò)這種情況，這不可能?！?/P>

　　SAPERP項(xiàng)目是徐工集團(tuán)的試點(diǎn)工程，整個(gè)集團(tuán)都在看著徐重，因此集團(tuán)和公司的領(lǐng)導(dǎo)都十分關(guān)注項(xiàng)目的進(jìn)展情況。李來(lái)喜坦言：“項(xiàng)目能不能按時(shí)上線?能不能達(dá)到預(yù)期效果?老系統(tǒng)和新系統(tǒng)切換能不能順利完成?我自己也沒(méi)有把握。但是責(zé)任在我這兒，領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注在我這兒，我必須盡最大努力去做好。我每天都要開(kāi)各種會(huì)議去探討和尋求問(wèn)題的解決方案，我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)每天晚上都在公司盯著進(jìn)度，徹夜不離。”

　　在五個(gè)月的時(shí)間里，整個(gè)項(xiàng)目組分業(yè)務(wù)準(zhǔn)備、業(yè)務(wù)藍(lán)圖、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)、系統(tǒng)上線四步驟，完成產(chǎn)品生命周期管理、采購(gòu)、生產(chǎn)、庫(kù)存、銷售、售后服務(wù)、財(cái)務(wù)資金、成本、資產(chǎn)、數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)等全價(jià)值鏈的一體化系統(tǒng)，共計(jì)4大業(yè)務(wù)，11個(gè)子模塊，提交108份會(huì)議紀(jì)要、131份業(yè)務(wù)藍(lán)圖、194份開(kāi)發(fā)功能說(shuō)明書、26份權(quán)限定義文件、125份單元測(cè)試文件、258份權(quán)限測(cè)試文件、11個(gè)集成測(cè)試案例、97份用戶培訓(xùn)手冊(cè)，開(kāi)展了三輪共400多小時(shí)培訓(xùn)，參加培訓(xùn)的最終用戶達(dá)1755人次，整理BOM主數(shù)據(jù)44萬(wàn)條、工藝路線33萬(wàn)條、物料主數(shù)據(jù)21萬(wàn)條、PLM數(shù)據(jù)80萬(wàn)條、文檔數(shù)據(jù)11萬(wàn)條;車輛配置數(shù)據(jù)310萬(wàn)條，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)25萬(wàn)條，共計(jì)750多萬(wàn)條數(shù)據(jù)。

　　經(jīng)過(guò)5個(gè)月的艱苦奮斗，終于到了系統(tǒng)上線的時(shí)刻。上線之初的情況并不算好，每天會(huì)發(fā)現(xiàn)十幾個(gè)問(wèn)題，都需要及時(shí)的解決。李來(lái)喜笑言：“上線后的第一周焦頭爛額?！彼胁块T的領(lǐng)導(dǎo)參加每天召開(kāi)的問(wèn)題分析會(huì)，確定問(wèn)題、解決方案及責(zé)任人。經(jīng)過(guò)不懈的努力，兩周后系統(tǒng)逐漸穩(wěn)定，當(dāng)月財(cái)務(wù)順利完成月結(jié)。在李來(lái)喜看來(lái)，直到此時(shí)項(xiàng)目才算取得了成功。

　　艱辛的努力帶來(lái)豐厚的回報(bào)。集團(tuán)對(duì)李來(lái)喜的工作十分認(rèn)可，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中10人獲集團(tuán)優(yōu)秀項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)，SAPERP和同期完成的SRM項(xiàng)目被集團(tuán)列為樣板工程，徐工集團(tuán)的另一家子公司也于2009年年底實(shí)施這些項(xiàng)目，其流程參照徐重的流程模式，徐工集團(tuán)把這稱為可復(fù)制的集團(tuán)管理DNA，而李來(lái)喜也成為集團(tuán)中“第一個(gè)吃螃蟹的人”。

　　三、李來(lái)喜的信息化智慧

　　2003年，出于OracleERP項(xiàng)目的需要，李來(lái)喜從徐工集團(tuán)工程機(jī)械研究所信息中心調(diào)入徐重IT部任主管，由此開(kāi)始了他在徐重的信息化建設(shè)生涯。隨后的幾年中，李來(lái)喜主持或參與了徐重各種信息化項(xiàng)目的實(shí)施，積累了豐富的信息化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)。2008年，徐重成立信息中心，李來(lái)喜就任信息中心主任。

　　短短幾年的時(shí)間，李來(lái)喜完成了從IT主管到信息中心一把手的轉(zhuǎn)變，他主持的ERP、SRM、CRM項(xiàng)目都取得了成功并成為徐工集團(tuán)的樣板工程。毫不夸張的說(shuō)，李來(lái)喜是一位優(yōu)秀的成功CIO。在他的成功背后，是否有什么秘訣呢?

　　對(duì)于所取得的成就，李來(lái)喜十分的謙虛。他說(shuō)：“成功不是我一個(gè)人創(chuàng)造的，它來(lái)源于各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的支持、團(tuán)隊(duì)成員的努力以及員工們的支持，我在其中只是起到一定的作用。關(guān)于信息化建設(shè)方面，我覺(jué)得重要的是在規(guī)劃上抓住需求、在時(shí)機(jī)上適時(shí)而動(dòng)、在選型上把控重點(diǎn)、在實(shí)施上強(qiáng)力執(zhí)行?！?/P>

　　在規(guī)劃上抓住需求，就是緊扣企業(yè)應(yīng)用需求，將滿足管理、生產(chǎn)等應(yīng)用需求作為信息化建設(shè)的核心目標(biāo)，而不是見(jiàn)獵心喜，盲目的上項(xiàng)目。李來(lái)喜認(rèn)為：“信息化領(lǐng)域充斥著各種概念和技術(shù)，而且每年都會(huì)有許多新概念、新技術(shù)出現(xiàn)，這些概念和技術(shù)或許都是很好的，但對(duì)企業(yè)而言用什么技術(shù)并不是關(guān)鍵。對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，最關(guān)注的是究竟有多少能夠用到我們企業(yè)中，能夠帶來(lái)什么價(jià)值。各種技術(shù)和產(chǎn)品對(duì)成本的降低、效率及管理的提升有沒(méi)有幫助?這些才是問(wèn)題的關(guān)鍵。在企業(yè)中都是各種應(yīng)用，所以我也只關(guān)注應(yīng)用，技術(shù)是否先進(jìn)不重要，重要的是能否應(yīng)用好?！?/P>

　　在時(shí)機(jī)上適時(shí)而動(dòng)，就是項(xiàng)目不能盲目推進(jìn)，要選擇合適的時(shí)機(jī)。企業(yè)是不斷發(fā)展的，信息化建設(shè)要和企業(yè)發(fā)展相匹配。選擇了正確的項(xiàng)目，還要選擇正確的時(shí)機(jī)，太早或太晚實(shí)施都不能取得最好的效果。因此CIO需要對(duì)企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)部門的情況都非常熟悉，預(yù)先判斷需求，并在正確的時(shí)間做正確的事。

　　在選型上把控重點(diǎn)，就是清晰認(rèn)識(shí)自己的實(shí)際情況，把握住選型過(guò)程中的重點(diǎn)因素，為項(xiàng)目的成功作出保障。一個(gè)信息化項(xiàng)目，動(dòng)輒上百萬(wàn)的投入，必須慎之又慎。在選型方面，李來(lái)喜總結(jié)了四條經(jīng)驗(yàn)：

　　首先是廠商要有充分的行業(yè)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，這一點(diǎn)至關(guān)重要。像徐重這種離散型制造業(yè)，和醫(yī)藥、化工等流程型制造業(yè)的需求肯定不同，所以首要的一點(diǎn)就是有沒(méi)有在同行業(yè)中做過(guò)類似的項(xiàng)目。

　　第二是產(chǎn)品的針對(duì)性要強(qiáng)。各個(gè)廠商的解決方案都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，我最需要的是否是它最擅長(zhǎng)的?比如做MES有十個(gè)要點(diǎn)，我只需要其中的兩點(diǎn)，那么我選擇的廠商就是這兩點(diǎn)解決得最好的，雖然它另外八點(diǎn)并不一定做得很好。

　　第三是項(xiàng)目經(jīng)理。在項(xiàng)目的全程，都要求項(xiàng)目經(jīng)理的參與，并且保持項(xiàng)目經(jīng)理的穩(wěn)定性，不能隨意更換。特別是最初的溝通、方案介紹等環(huán)節(jié)，項(xiàng)目經(jīng)理一定要到場(chǎng)。信息化并不是獨(dú)立的，在實(shí)施這個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候可能已經(jīng)在為下一個(gè)項(xiàng)目考慮，所以只有既懂產(chǎn)品又懂企業(yè)需求的項(xiàng)目經(jīng)理才能明白企業(yè)的真正需求，從而給出切合實(shí)際的答復(fù)。

　　第四是不要過(guò)于關(guān)注成本。信息化建設(shè)不是形象工程，如果不能滿足需求，再便宜都不行。這是企業(yè)做事的一個(gè)原則，一定要有效果，沒(méi)有效果就是浪費(fèi)，就是失敗的。成本很重要，但是要在在滿足需求的前提下再來(lái)考慮，切不可本末倒置。