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　　CEO作為“點(diǎn)”，管理和控制公司運(yùn)行的各條線，通過(guò)“線”來(lái)加強(qiáng)對(duì)每一個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的控制力，稱為“點(diǎn)控線”;“線聯(lián)面”是指公司各條管理線均直指各個(gè)經(jīng)營(yíng)單元，對(duì)其既實(shí)施過(guò)程監(jiān)控，又協(xié)調(diào)服務(wù);各“線”通過(guò)職能部門與各經(jīng)營(yíng)單元形成對(duì)應(yīng)的接口，連接事業(yè)部高層并延伸到各經(jīng)營(yíng)單位相應(yīng)的部門，使線與面之間形成順暢的管控、溝通渠道，從而實(shí)現(xiàn)“線面貫通”;而“線面貫通”使得公司的各項(xiàng)決策，能夠迅速傳達(dá)到各個(gè)執(zhí)行層面，各單元的信息也能夠迅速通過(guò)各條線匯總，上達(dá)到CEO這個(gè)基本點(diǎn)，最終實(shí)現(xiàn)“點(diǎn)面互動(dòng)”，使公司的整體執(zhí)行力、控制力和整合力得到有效的提升。

　　基于整體管控思路，總部職能管控層面按照“整合資源，目標(biāo)管理，過(guò)程監(jiān)控，協(xié)調(diào)服務(wù)”的思路運(yùn)行，通過(guò)建立內(nèi)部控制管理體系，制訂相關(guān)的管理制度，對(duì)各經(jīng)營(yíng)單元進(jìn)行有效的計(jì)劃、監(jiān)督、控制和激勵(lì);而經(jīng)營(yíng)單元層面則按照董事會(huì)和總部的發(fā)展戰(zhàn)略，遵循“人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷、分配相對(duì)獨(dú)立，集中決策，自主經(jīng)營(yíng)”的運(yùn)行規(guī)則經(jīng)營(yíng)。在“50方針”的基礎(chǔ)上，中聯(lián)重科建立健全了基本制度，形成了規(guī)范的管理秩序，做到了權(quán)責(zé)明確、信息暢通、激勵(lì)有效、監(jiān)控嚴(yán)格、收放自如，避免了傳統(tǒng)事業(yè)部模式的弊端。

　　這一新模式的實(shí)施極大地釋放了企業(yè)生產(chǎn)力。2005年，中聯(lián)重科營(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)、總資產(chǎn)分別為32.78億元、3.1億元、41.73億元，兩年后即2007年底，公司前述三項(xiàng)指標(biāo)急躍至89.73億元、13.31億元和85.32億元，營(yíng)收增長(zhǎng)了2.7倍，凈利潤(rùn)年復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)107%。目前，公司主要財(cái)務(wù)指標(biāo)呈現(xiàn)全面超越行業(yè)對(duì)手的良好態(tài)勢(shì)。

　　“只有不斷對(duì)組織結(jié)構(gòu)持續(xù)改進(jìn)，流程再造，才能保持企業(yè)活力，提高工作效率。”2008年，在實(shí)行事業(yè)部制三年后，詹純新又主持了“深入流程再造”工程，構(gòu)建了“四強(qiáng)一弱”的管理體系，即強(qiáng)化總部管理團(tuán)隊(duì)、內(nèi)控體系、戰(zhàn)略規(guī)劃體系、投融資體系和弱化營(yíng)運(yùn)體系，將責(zé)權(quán)分層，強(qiáng)化事業(yè)部的相對(duì)獨(dú)立性及利潤(rùn)中心的定位。

　　中聯(lián)重科流程再造的目標(biāo)是建立起一套節(jié)點(diǎn)清楚、責(zé)任明確、高效運(yùn)作、收放自如、有序協(xié)作的管理流程系統(tǒng)。在常抓不懈的流程再造過(guò)程中，中聯(lián)重科的管理體系得到完善，也日益建立起反應(yīng)迅速、自我更新能力強(qiáng)的持續(xù)改進(jìn)機(jī)制。在這個(gè)持續(xù)改進(jìn)體系中，各種影響效率的不利因素既可以自下而上傳達(dá)至最高管理者，也可以由上級(jí)管理者將流程再造的指令快速傳達(dá)至最基層的管理單元，進(jìn)而最終得到準(zhǔn)確無(wú)誤的執(zhí)行，避免了“大企業(yè)病”。

　　目前，中聯(lián)重科已形成了基本憲章、基本制度和操作細(xì)則三個(gè)層次的制度體系。公司基本憲章是支撐公司運(yùn)行的基本大法，體現(xiàn)公司企業(yè)文化、價(jià)值觀和基本規(guī)章，統(tǒng)一和規(guī)范員工的價(jià)值取向、愿景和行為;公司基本制度重點(diǎn)關(guān)注有效內(nèi)控的關(guān)鍵點(diǎn)，統(tǒng)籌基本運(yùn)行規(guī)則，體現(xiàn)信任，權(quán)利重心下移;各事業(yè)部操作細(xì)則符合各自規(guī)模、發(fā)展階段、行業(yè)特征，充分體現(xiàn)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的特征。這種分層制度體系使中聯(lián)重科的管理模式，利于監(jiān)控，便于操作，在企業(yè)的國(guó)際化運(yùn)營(yíng)中發(fā)揮著重要作用，保證了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的透明、靈活、高效和可控，為中國(guó)企業(yè)建立跨國(guó)運(yùn)營(yíng)構(gòu)架提供了經(jīng)過(guò)實(shí)踐考驗(yàn)的制度體系。

　　“至誠(chéng)無(wú)息，不息則久，久則征，征則悠遠(yuǎn)，悠遠(yuǎn)則博厚，博厚則高明?！?/P>

　　從一個(gè)院辦企業(yè)到股份制公司，再到今天的跨國(guó)公司，中聯(lián)重科的全球智慧引領(lǐng)著企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略一步步向世界工程機(jī)構(gòu)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)變。

　　“你們必將登上世界重型機(jī)械的巔峰?！睖丶覍毧偫砬安痪迷谝暡熘新?lián)重科時(shí)如是說(shuō)。

　　從1992年借款50萬(wàn)起家，到2009年整體收入達(dá)377億元，利稅總額49億元。中聯(lián)重科在18年的成長(zhǎng)過(guò)程中，通過(guò)創(chuàng)新發(fā)展，整合中國(guó)傳統(tǒng)文化和西方先進(jìn)管理精華，探索出了一套中西文化相融合的管理體系，為中國(guó)企業(yè)的全球化模式做出了許多有益的嘗試，同時(shí)也造就了今天的中聯(lián)重科。