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　　“中聯重科走過的，是一條‘科技產業(yè)化、產業(yè)科技化、企業(yè)國際化’的道路。回望這條道路，其所承載的使命，并不僅僅在于把技術轉化成了現實的生產力，做大了一個企業(yè)，更重要的是把一個國家級的研究院帶入了市場，引領行業(yè)技術進步的作用得以繼續(xù)發(fā)揮?！闭布冃抡f。

　　以“無形”激活“有形”：一個內陸企業(yè)的全球化路徑

　　自中國加入WTO后，中國企業(yè)加快了“全球化”的步伐，但是留下的教訓卻也很多：

　　2004，TCL開始大舉邁向海外市場， 1月并購法國湯姆遜，組建合資的TTE;6月收購法國阿爾卡特，組建TCL阿爾卡特移動電話有限公司。然而此后的三年巨虧成為TCL最傷痛的記憶。

　　2004年，上汽集團以5億美元的價格高調收購了韓國雙龍48.92%的股權。這是國內車企第一次以控股方身份兼并國外龍頭汽車公司，這一并購事件，當時被看作是中國汽車業(yè)跨國經營的標志性事件。然而五年后，2009年2月，韓國法院宣布雙龍汽車進入破產重組程序。這意味著雙龍的大股東上汽集團永遠失去了對雙龍的控制權。

　　回顧這些失敗案例，可以說，是國內企業(yè)迫切希望在國際同行里作出成就的心理，導致了這些收購行動逐步演化為一個慘烈的經營敗局。然而，中聯重科如何走出這一“怪圈”?

　　“2008年，位處中部內陸地區(qū)湖南長沙的中聯重科收購了世界第三大混凝土機械制造企業(yè)意大利CIFA公司，代表全球最高水準的技術迅速為中聯重科吸納，混凝土機械全球第一的領導地位第一次被中國企業(yè)占據。現在，在中聯重科長沙基地，大家可以看到CIFA在中國的‘廠中廠’模式，不同膚色的員工在同一個工作平臺合作，成為企業(yè)國際化的一個縮影?！闭劶皟赡昵澳菆隽钍澜缱⒛康氖召彛布冃聦τ诓①徍蟮某煽冾H為滿意。

　　有專家指出，一般而言，在并購中較強勢企業(yè)的文化往往也是最后合并后的企業(yè)文化主體。這種現象就使得處于相對劣勢的中國企業(yè)在并購比自己更強勢的企業(yè)之后，實際上無法將自己的文化導入，獲得主導話語權。這種文化差異是客觀存在的，并購最后的勝者并不一定就是財大氣粗的一方。而上汽的失敗，也是忽略了“車型和技術上的融合其實非常容易，但文化上的巨大隔閡是阻止雙方走得更近的關鍵”。

　　“企業(yè)重組易，人員重組難;資產重組易，文化重組難，尤其是跨地域、跨國界并購的文化融合更難。重組并購并非意味著一個企業(yè)對另一個企業(yè)的吞并，而是雙方攜手同心，共創(chuàng)一個協同發(fā)展的新平臺?！闭布冃抡f。

　　有一個例子可以很好地反映中聯重科在文化導入上的成功。在完成并購意大利CIFA初期，很多CIFA職員就算在工廠里見到詹純新，也敬而遠之，把他當作透明人;但后來當詹純新再去米蘭考察，不少外籍同事一見面，就會對他報以會心的微笑。

　　“收購前我一直很擔心一件事，我很害怕CIFA的員工會排斥中聯。雖然我們是產權的擁有方，卻無法獲得他們內心的認同。但現在我真的感到，一切都在向好的方面走。”

　　詹純新認為，文化和制度是做人、做事的兩個基本維度，是驅動企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的根本力量。文化和制度的協同，使企業(yè)能在以中國傳統文化所倡導的原則做人的同時，以現代管理理念所倡導的規(guī)則做事。在完善的文化和制度體系確立的基礎上，企業(yè)就能形成執(zhí)行力強、動作效率高、流程順暢的管理模式。

　　詹純新將中聯重科企業(yè)文化理念凝練為“至誠無息，博厚悠遠”八個字，在核心理念統領下，形成了中聯“一元、二維、三綱、四德、五常、六勤、七能、八品”的價值觀體系，這是中聯重科的價值標準、道德標準、能力標準和企業(yè)品格的集中表述。

　　所謂“一元”就是“至誠無息，博厚悠遠”中的“至誠”;“二維”就是“德”與“才”;“三公”即指在企業(yè)生產、經營、管理的各個層面，要做到公平、公正、公開;“四德”即指“禮、義、廉、恥”;“五心”要求常懷感恩之心、常懷謙卑之心、常懷利他之心、常懷無私之心、常懷精進之心;“六勤”就是指“勤學、勤思、勤快、勤奮、勤儉、勤勉”;“七能”包括社會的公信力、文化的包容力、組織的凝聚力、全局的控制力、團隊的推動力、自主的創(chuàng)新力、品牌的領導力;“八品”是中聯人應具備的八種品格，即：“忠誠、仁義、謙卑、堅毅、豁達、自律、勤勉、精進”。

　　在此基礎上，中聯文化又進一步發(fā)展出“信任管理、分層管理”理念，強調自律和敬業(yè)精神，在倡導以中國傳統文化所推崇的標準做人的同時，要求以西方管理理念所提倡的規(guī)則做事，由此更好地兼容并蓄、中西融合，實現中國人做世界級企業(yè)的目標。

　　“兩家公司的企業(yè)文化與創(chuàng)新精神相近，合并后的公司管理團隊實力雄厚、經驗豐富。我堅信，我們攜手將成為全球領先的企業(yè)，共同開創(chuàng)一個成功的未來?！痹贑IFA公司董事長Ferrari先生的辦公室里，赫然掛著“至誠無息，博厚悠遠”的漢字條幅，盡管他本人對漢語并不熟悉，但是他被以“誠信、創(chuàng)新”為核心理念的中聯文化深深折服。

　　中聯重科企業(yè)文化理念以其博大厚重、兼容并蓄的力量，廣泛契合企業(yè)全球化發(fā)展之需要;于員工而言，就是認同、踐行此文化并成為大家共同的承諾;于客戶而言，產品的吸引力不僅來自質量和技術，更是來自所蘊含的文化;于被并購的企業(yè)而言，此文化和愿景的向往，成為加盟中聯重科的最大理由。而中聯重科這種注重以文化和價值觀的認同為基礎，以無形資產激活有形資產，在潛移默化中實現事例與協同，使先后加盟中聯重科的企業(yè)均重新煥發(fā)生機，獲得進一步的發(fā)展空間，被譽為重組并購的“中聯模式”。

　　事業(yè)部制運行的“中聯模式”：一個跨國企業(yè)的成功蛻變

　　一個成熟的企業(yè)要實現跨越式發(fā)展與可持續(xù)發(fā)展的統一，需要一個高效的管控模式。目前許多國外較大的聯合公司所采用的組織形式，是1924年美國通用汽車公司總裁斯隆首創(chuàng)的“斯隆模型”，也就是事業(yè)部制組織結構。這是一種高度(層)集權下的分權管理體制，實行分級管理、分級核算、自負盈虧，較適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè)。

　　2005年，受國家宏觀調控政策的影響，國內工程機械行業(yè)整體出現了下滑，中聯重科內部由于產業(yè)鏈逐步完善，原有的運行體系逐漸不適應已有的規(guī)模，運行效率變低。同時，隨著以“專業(yè)化、股份化、國際化”為方向的“裂變—聚變”發(fā)展戰(zhàn)略的確立實施，中聯重科居安思危，敏銳洞察到企業(yè)既有的管控體系可能難以適應未來需要，亟待上馬新的架構與流程。

　　一方面，原有的業(yè)務單元格局不足以支撐新戰(zhàn)略的實施。中聯重科當時有13大系列產品，每個業(yè)務單元是成本中心，整體是利潤中心，這樣一個全系列產品架構，對內各環(huán)節(jié)的成本分配經常較難厘清，對外合作時不易順利對接。另一方面，按照公司十一五規(guī)劃制定的三年實現連環(huán)跳、躍上新臺階的發(fā)展目標要求，必須對組織架構和內部管理進行科學調整。

　　經過集體醞釀研究，中聯重科調整了經營戰(zhàn)略，打破原有的業(yè)務單元格局，啟動了流程再造，全面推行以產品及相關系列產品組團、集中決策、專業(yè)化經營的事業(yè)部制運行模式，并形成了新的組織架構和管理體系。憑借著博厚東方文化、深邃數理思想的融合與經年孜孜探求的努力，事業(yè)部制這一舶來品在中聯重科得以深植、融通與創(chuàng)新。

　　中聯重科新管控模式的鮮明特色是在自律的前提下，推行信任、分層、制度管理。經過組織再造，中聯重科形成了清晰的點(CEO)、線(總部各職能管理線)、面(若干個經營單元)經營層次，并構建了相應的公司基本憲章、公司基本制度和各事業(yè)部操作細則三個層次的制度體系，各職能部門、事業(yè)部按照公司“50字”管控方針各司其職，達到了管理流程規(guī)范高效有序，組織體系講求效率、協作、和諧。

　　“50字”方針包括三個層面，其中，公司整體的管控思路是“點控線、線聯面、線面貫通、點面互動”。

　　CEO作為中聯重科經營管理的基本點，其上有股東會、董事會和監(jiān)事會，其下有高級總裁、副總裁、總監(jiān)和總裁助理組成的高層管理團隊，在CEO統一部署下分管職能部門，形成明確的經營管理線條。