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　　搭上汽車業(yè)的快車

　　在摩托車曲軸軸承上發(fā)展如日中天的長江軸承也遇到了尷尬，當摩托車已經進入成熟期的時候，長江軸承的發(fā)展似乎也進入了“成熟期”，每年1億元左右的產值，雖然仍然牢坐摩托車曲軸軸承霸主的地位，可市場已經沒有太大前進空間了，早在2000年，長軸的領導班子就意識到了這個問題，也調研過市場，可在新產品的市場拓展上，長軸走的有些坎坷。

　　在長軸尋找新的增長點的時候，長軸很希望通過復制摩托車曲軸軸承上的成功來創(chuàng)造另一段佳話，他們看中了汽車業(yè)，可汽車畢竟要求比摩托車要高的多，雖然看到了進軍汽車軸承的難度，但那么大的市場還是無時無刻不吸引著長軸。

　　2000年的時候，長軸在汽車軸承只是對長安體系的青山變速器公司、紅宇制動器廠進行少量供貨，汽車軸承整體銷售收入不足500萬元，長軸的第一代領導人在分析了當時的情況之后認為，長軸可以以微車、輕型車和經濟型轎車為切入點，以青山、東安、紅宇、華興、江齒、長齒等新老客戶為變速箱軸承突破口;以長安、昌河、哈飛等主機廠為輪轂單元攻關重點，在不斷完善產品質量的同時，從國內廠商向國際廠商邁進，最終進入全球供應鏈。這個構想看似宏大，卻很實際，從給國內配套到最終進入全球供應鏈，這是一個必然的過程。

　　在曲軸軸承上已有優(yōu)勢的長軸，決定進入汽車中與原有技術最相近的齒輪箱軸承和輪轂軸承?？删拖癞敵踹M入摩托車市場一樣，打開國內齒輪箱和輪轂軸承等市場舉步維艱，2004年，已經經過了四年磨練的長軸在輪轂軸承上僅銷售100萬套。不過2004年之后，不知是什么原因，長江軸承快速的發(fā)展起來，2009年銷售收入7.1億元，其中摩托車曲軸軸承為2.4億元，其余均為汽車軸承。

　　2004年，是長江軸承的一個轉折點，這個轉折點的出現是因為一個叫譚紅的年輕人。

　　譚紅很清晰的記得那天是2004年11月4日，剛剛36歲的譚紅被任命為重慶長江軸承的總經理，第一次獨挑大梁，又是以前完全沒有接觸過的軸承，譚紅對這次任命極其看中。譚紅在來到長軸之前，對這個企業(yè)并不十分了解，中高層的骨干更是一個都不認識，于是剛到長江軸承的譚紅沒有“新官上任三把火”的架勢，反倒是每天都在廠里面轉悠轉悠，和不同的人聊天。這種狀況基本持續(xù)了三個月，許多人也不知道他葫蘆里賣的是什么藥，而三個月之后，譚紅有動靜了。

　　這三個月里，譚紅在從不同的角度了解長江軸承，在通過和各個部門的溝通之后，總結出長江軸承目前存在的問題在哪，也好對癥下藥。也是在了解之后，譚紅底氣十足的提出要在3年內讓長軸產值翻番。

　　譚紅雖然年輕，但閱歷非常豐富，浙大管理系畢業(yè)的他曾當過工人，而后一步一步，做過助理、秘書等工作，由于本身就是學管理出身，再加上基層工作經驗豐富，譚紅被提升的很快。被派到長軸來的他，幾乎是當時長軸中高層管理者中最年輕的一位。

　　并不是因為年輕氣盛，非要做出一番樣子，譚紅覺得既然接受了這個崗位，就要在其位，謀其政，做些實實在在的事情，當幾位副手和他配合的越來越默契的時候，譚紅說，企業(yè)不是只靠一個人才發(fā)展起來的，團隊的合作功不可沒。

　　通過了解，譚紅發(fā)現長軸在管理上的問題很多，最首要的就是中高層干部的年齡偏老，有些已經到了退休的年齡，但由于對長軸有很深的感情，還依然留在崗位上。譚紅覺得中高層的年齡結構使得一些新鮮的血液沒辦法注入，這會是阻礙公司發(fā)展的絆腳石。但他們基本都是長軸的元老，譚紅剛剛空降就要易將，許多人都會不理解。于是譚紅對中高層管理者進行了分析和調配，應該換崗的就換崗，應該退休的就退休，而每一個人員調動他都親自拜訪，講調動的理由以及大局為重，然后從公司內部再提拔一些可造的年輕人才。這一大刀闊斧的人事改革不僅給公司領導層注入了活力，也讓企業(yè)內部的員工更有工作熱情，而通過譚紅的談話，老領導不僅沒有怨言，還將自己的一些經驗傳授給年輕人。從此管理的效率提高了不少，一些新思維的推廣也更快了。

　　另外，對公司的制度以及車間的管理更加規(guī)范了。老企業(yè)常常存在一些人情世故，吃請送禮等，車間生產也并不十分規(guī)范，譚紅制定了很多制度制止不良風氣，還結合生產實際情況，規(guī)范了生產現場，提出對提高生產效率的工人進行嘉獎，調動工人積極性，提高了生產效率。

　　自從2004年之后，長軸每一年都在發(fā)生著巨大的變化。譚紅非?？春闷囕S承的市場，也在支持著對變速箱軸承和輪轂軸承大力投入研發(fā)。從2004年度起，長軸通過對上海齒輪總廠、一汽長齒、東安發(fā)動機公司等國內一流變速器生產廠家的深入拓展，配套份額得到大幅度提升，在部分廠家甚至實現獨家配套。同時在神龍公司、唐山愛信、格特拉克等合資品牌的業(yè)務開發(fā)也進步神速，通過合資品牌的變速箱進入了國際中高級轎車變速箱軸承配套領域。銷售收入從2005年的4000萬元增至2009年的9026萬元。而長軸的輪轂軸承，通過一代一代的研發(fā)，已在奇瑞、吉利、比亞迪、保定長城、長安、哈飛、五菱、昌河、江淮、北泰、鄭州日產等主機廠配套。雖然現在進展的很順利，但這還不是譚紅想要的最終結果。相比萬向等汽車軸承生產商，長軸在規(guī)模和種類上還差很多。無論是變速箱軸承還是輪轂軸承，長軸要同國際品牌相比，要走的路還很多。

　　2009年，汽車市場的火爆讓汽車零部件廠商慌了，幾乎都是工廠滿點開工仍然供不應求，長軸也一樣。長軸的廠區(qū)還在重慶沙坪壩的一個半山腰上，土地、廠房、設備都很有限，目前長軸自己生產的有一部分摩托車曲軸高端軸承，和汽車變速箱、輪轂軸承，一些小軸承則交給供應商去生產，以釋放一些產能。但當源源不斷的訂單紛至沓來的時候，長軸卻推掉了一部分訂單，原因是產能無法滿足，恐怕不能按時交貨。有些人說，把多余的訂單交給供應商生產不就能釋放產能了嗎?但譚紅堅持不能這么做，原因很簡單，一定要保證產品質量，不能因為眼前的小利而壞了長江軸承十幾年來樹立起的品牌。根據他的估算，如果2009年所有訂單都接下的話，全年能達到10億元的產值，會比他原來計劃的目標提前一年完成。

　　在譚紅剛剛接手長江軸承的時候，他就覺得產能會是制約長軸發(fā)展的一個問題，籌劃新廠區(qū)建設就已經提上日程。但在重慶這個山城想找一片平坦的土地還真是不容易，最終長軸將新廠選在了茶園區(qū)，投資4億元，設計生產能力是20億元產值。2010年落成，雖然比原來預想的晚了一點，但也剛好解決了長軸的產能問題。那么在譚紅的未來目標里，三年內達到20億元的銷售收入的目標，至少產能已經不是問題了。

　　長江軸承的規(guī)劃遠不止這些，譚紅說自己只是幫長江軸承把握方向的，技術的發(fā)展方向以及如何銷售都不是他能做得來的事情，管理企業(yè)應該講究分工，各自要扮演自己的角色又相互配合好，才能真正的管理好一個企業(yè)。在汽車軸承領域內，長江軸承目前還只是變速器軸承進入了中高檔，像輪轂單元這樣關鍵的零部件，長軸還只是起步階段。類似于摩托車曲軸軸承在長軸的發(fā)展軌跡，長軸希望自己在進入輪轂單元后，也能在中高檔產品上有所作為。同時，長軸也在拓展新的產品領域，比如中高檔圓錐圓柱軸承等。雖然長軸涉及汽車軸承的范圍并不廣，但就這兩塊領域已經給長軸帶來了快速的增長。汽車軸承的市場很大，長軸能否再現奇跡，那就要看它接下來怎么做了。