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　　產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)市場結構調(diào)整并重互動讓“東方紅”更響亮 　　本報訊(記者張立新童浩麟)多年馳騁國內(nèi)機械行業(yè)的特大型企業(yè)———中國一拖集團 有限公司，充分發(fā)揮企業(yè)比較優(yōu)勢，促進支柱產(chǎn)品多元化，正在全力打造新時代的“東方 紅”。 　　一拖，1955年10月開工興建。1958年7月20日，我國首臺拖拉機——— “東方紅”54履帶拖拉機勝利下線。1999年1月，在全國農(nóng)機行業(yè)中，“東方紅”第 一個被認定為中國馳名商標。迄今，一拖已累計生產(chǎn)拖拉機200余萬臺，成為我國名副其 實的行業(yè)老大。 　　長期的積累、開拓，一拖形成了比較明顯的品牌技術、研發(fā)生產(chǎn)能力、銷售網(wǎng)絡等優(yōu) 勢。但同時，行業(yè)的快速整合，慘烈的市場競爭，長期領跑我國農(nóng)機行業(yè)的一拖日漸受到市 場的嚴峻考驗。一批資金雄厚、技術先進的民營、合資、外資企業(yè)紛紛進入農(nóng)機行業(yè)，國內(nèi) 新銳和世界巨頭不斷沖擊“東方紅”。 　　反思，分析，總結。為增強企業(yè)抵御風險能力，健步走市場，2001年起，一拖開始 全面推行“三分四層”改革： 　　三分，就是通過子公司“分兵突圍、分塊搞活、分兵挺進”，著重解決體制性矛盾; 　　四層，就是聚合四個層次上的競爭優(yōu)勢，著重解決結構性矛盾。(下轉(zhuǎn)第七版) 　　四層的第一個層次是將農(nóng)業(yè)機械、工程機械、動力機械三大板塊做大做強;第二個層次 是將零部件專業(yè)廠做精做專;第三個層次是對和主業(yè)關聯(lián)度不大的生產(chǎn)單位綜合整治;第四 個層次是積極探索國際合作和資本運作。 　　“三分四層”主旨在放權。通過下屬企業(yè)自主設計、自主生產(chǎn)、自主經(jīng)營，讓企業(yè)資源 得到有效整合，職工在發(fā)展中承擔壓力，在發(fā)展中得到權利，同時又獲得發(fā)展的利益。 　　三年改革，“三分四層”的魅力已初步顯現(xiàn)：2003年，一拖實現(xiàn)銷售收入47億 元，實現(xiàn)利稅8000萬元，位居中國企業(yè)500強第333位。在銷售收入放量的情況 下，農(nóng)業(yè)機械、工程機械、動力機械三大板塊銷售收入實現(xiàn)比例2：1：1，一改拖拉機獨 撐“東方紅”的局面，拖拉機、壓路機、柴油機等產(chǎn)品市場占有率重新躍居國內(nèi)同行前列。 　　“東方紅”開始全面發(fā)力。中國一拖董事長劉大功說，一拖要迅速做大做強，再造“東 方紅”，必須找準定位，繼續(xù)加大產(chǎn)品結構調(diào)整力度，實現(xiàn)支柱產(chǎn)品多元化，最終達到產(chǎn) 品、產(chǎn)業(yè)、市場結構調(diào)整并重、互動。 　　特別報道：一拖謀強 　　本報記者 程道杰 童浩麟 任國戰(zhàn) 常文征 　　憑借47億元的銷售收入，2003年的中國一拖再次入圍中國企業(yè)500強，位次是 333名。這個位次比2002年前移了127位。 　　“雖然位次前移，但就現(xiàn)狀來看，一拖還在爬坡，就像我們的產(chǎn)品，一臺從泥潭中剛剛 登陸的拖拉機?！币煌隙麻L劉大功說。 　　近10年來，一拖經(jīng)營業(yè)績起伏不定。其中，1997年達到一拖經(jīng)營史上的高峰，銷 售收入43.3億元，利潤1.09億元。 　　“從某種程度上說，現(xiàn)在的一拖是中國500大，還不是500強?！眲⒋蠊φf。 　　“醒得早還不行，市場化改造的進程一定要快1 　　對眾多國有企業(yè)來說，市場反應，比民營企業(yè)遲鈍、滯后。為什么?市場化改造進程緩 慢。 　　1980年，家庭聯(lián)產(chǎn)承包責任制開始在全國逐步推行，大塊兒土地被劃分成了“面條 田”。一拖盛行國內(nèi)20余年的“東方紅”大型履帶拖拉機驟然滯銷?熏1980年的產(chǎn)量 成為一拖永久的記憶：2.41萬臺。一年以后，跌至1.2萬臺。 　　震驚之余，長期習慣計劃經(jīng)濟的一拖人，開始了市場調(diào)研。 　　在南陽，一位普通農(nóng)民問當時的一拖負責人，“你們一拖可大吧?” 　　“可不，光人都好幾萬呢1 　　“怪不得你們的拖拉機個頭那么大!就不能生產(chǎn)點小的?” 　　“咋小?” 　　“讓我們買得起?！?　　“還有啥要求?” 　　“不能只犁地，忙一季閑多半年。” 　　應該說，一拖屬于當時全國醒得最早的國有企業(yè)之一。1981年，因市場調(diào)查而誕生 的中國第一臺小四輪拖拉機———“東方紅”150型小四輪拖拉機進入市常 　　23年間，一拖成為國內(nèi)生產(chǎn)小四輪拖拉機最多的企業(yè)。到今年3月，已有148萬臺 下線。 　　然而，小四輪與一拖的主打產(chǎn)品履帶拖拉機相比，有一個致命的弱點：技術含量不高， 行業(yè)進入門檻低。 　　于是一拖的小四輪在四面圍攻中精疲力竭，產(chǎn)量從1997年的12萬臺之后一路下 降，到2001年只有5.3萬臺。 　　“這意味著你的企業(yè)醒得早還不行，市場化改造的進程一定要快，競爭力一定要 強。” 一拖集團公司董事長劉大功說。 　　“小四輪拖拉機多年以來就處在完全競爭狀態(tài)，這促使我們和民企一樣參與市場競爭， 不適應這種市場競爭狀態(tài)你就得被淘汰，你就得認命?！币煌现行≥喭戏止窘?jīng)理張家新坦 言，“現(xiàn)在我們的競爭對手每天生產(chǎn)多少臺小四輪拖拉機，我清清楚楚?！?　　一拖，也生產(chǎn)過自行車。 　　20世紀80年代的中國，自行車還是極其搶手的商品。由于履帶拖拉機的大幅減產(chǎn)， 一拖下屬的一家配套分廠開始自找門路。于是，這家分廠開始生產(chǎn)自行車，至1992年， 年產(chǎn)量達到50萬輛。 　　但這也僅僅是定位在“掙飯吃”這個層面，市場化推進不力，國有企業(yè)內(nèi)部結構方面的 調(diào)整，沒有跟上買方市場之后的變化，沒有把更多精力放在培養(yǎng)自己的競爭優(yōu)勢上。12年 以后，就在1992年，由一拖生產(chǎn)的“東方”牌自行車悄然退出市常 　　自行車，讓一拖人心情復雜。 　　企業(yè)被逼進市場之后，一拖先后開發(fā)出農(nóng)業(yè)機械、工程機械、汽車和動力機械等幾十個 品種數(shù)百個型號的產(chǎn)品體系，但真正走向市場形成巨大批量的產(chǎn)品并不多。 　　企業(yè)的產(chǎn)品為什么不能商品化?或者說商品化之后，為什么不能長期持久地保持市場的 競爭能力? 　　記者在一拖采訪，聽到一個“公雞”和“母雞”的故事。 　　10年前就劃歸一拖的國家級拖拉機研發(fā)機構———洛陽拖拉機研究所，在2001年 以前，每年平均有近300種新技術、30多種成果推出。 　　為展示科研能力，一拖技術部門研發(fā)出來的樣品都集中陳列在一拖展覽館里，成為一拖 向外展示企業(yè)實力的一個重要窗口。但是，2003年8月，讓一拖長年引以自豪的包括農(nóng) 業(yè)機械、工程機械、載重汽車、動力機械等四大類、40多種樣機的科研成果，從展覽館里 搬了出來。 　　“設計出的樣品，只有‘公雞(機)’，沒有一只‘母雞(機)’。我們不需要只能看 沒市場的產(chǎn)品?！币煌系囊痪€工人這樣評價自己企業(yè)的高新成果。 　　“應當說生產(chǎn)廠最了解市場，但它沒有產(chǎn)品改進權，而技術中心是單純地從技術到技 術，產(chǎn)品沒有完全實現(xiàn)商品化?！?一拖集團公司副總經(jīng)理趙剡水說。 　　為了實現(xiàn)多元化的支柱產(chǎn)品格局，1994年年初，總結反思之后，一拖下定決心：依 靠自己的技術優(yōu)勢，用7年的時間，到2000年形成拖拉機、汽車、工程機械三大支柱產(chǎn) 品，銷售收入達到100億元，利潤10億元，職工人均年收入達1萬元以上，這就是在一 拖家喻戶曉的“73111工程”。其中，發(fā)展載重汽車是“工程”中的重點。 　　1993年的一拖，銷售收入還不足20億元。一拖高層有這樣一個共識，重型汽車會 給一拖在未來帶來高回報。 　　當時的中國，汽車工業(yè)處在成長階段初期，重型汽車需求增長速度比較快，并且在我國 的工業(yè)化進程當中，汽車已作為一個支柱產(chǎn)業(yè)來發(fā)展，前景非常好。 　　基于這一點，一拖把汽車作為集團“一號工程”來抓，很快就形成了汽車生產(chǎn)的四大工 藝：裝配、涂裝、焊接和檢測。 　　“載重汽車這個項目沒有錯，”洛陽福賽特汽車公司常務副總經(jīng)理的楊有亮說，“關鍵 是我們沒有把它做好”。 　　沒有做好，重要的原因是因為一次市場的變化。 　　1995年，受國家宏觀政策影響，我國西北地區(qū)開始大規(guī)模推土造田。于是，原已滯 銷多年的履帶拖拉機又成為市場熱銷產(chǎn)品。資源的配置、領導的精力、工作的重心，一切都 又“跑了題”。短期的效益擠占了長期的項目，傾公司全力本用來上汽車項目的各種資源， 又用到了履帶拖拉機上。 　　依靠大型履帶拖拉機，一拖創(chuàng)造了輝煌的1997年。 　　然而，這種輝煌是短暫的。不到兩年，一拖又一次進入了難以擺脫的虧損泥潭，直至2 000年。 　　2000年回頭一看，已經(jīng)調(diào)整產(chǎn)品結構多年的一拖，履帶拖拉機的主角地位，悍然不 動。企業(yè)銷售收入變成了22億元，虧損2.14億元，職工收入大幅下降。 　　7年的輪回讓一拖人徹底明白，市場化改造必須從解決國有企業(yè)深層次矛盾入手。 　　2001年，一拖開始用“三分四層”戰(zhàn)略思想進行全方位的改革。 　　“沒有適應市場的組織結構，管理幾萬人的隊伍，能管好嗎?” 　　2004年的春天，對一拖齒輪廠來說，是近幾年感覺最為舒適的一個季節(jié)?！安蛔? 800人的廠子，去年利潤達到1700萬元。占一拖整個利潤的五分之一強?！痹搹S黨委 副書記劉克晶說，“今年一季度，形勢更好”。 　　劉的愜意不是沒有原因： 　　2000年，齒輪廠虧損900萬元，2001年減虧500多萬元，2002年扭 虧。“現(xiàn)在，人家忙著減員，我們倒是覺得人手不夠?！眲⒄f。 　　齒輪廠的變化，劉克晶把它歸功于“三分四層”戰(zhàn)略思想的全面實施。 　　“三分四層”字面很簡單：三分，就是讓子公司通過分兵突圍、分塊搞活、分兵挺進， 著重解決體制性矛盾;四層，就是通過四個層次上聚合競爭優(yōu)勢，著重解決結構性矛盾。四 層的第一個層次是將農(nóng)業(yè)機械、工程機械、動力機械三大板塊做大做強;第二個層次是將零 部件專業(yè)廠做精做專;第三個層次是把和主業(yè)關聯(lián)度不大的生產(chǎn)單位綜合整治;第四個層次 是積極探索國際合作和資本運作。 　　說白了，“三分四層”意在放權，就是一拖的決策者徹底讓下屬企業(yè)成為責、權、利明 晰的經(jīng)營主體，使企業(yè)資源真正得到有效整合，職工在發(fā)展中承擔壓力，在發(fā)展中得到權 利，同時又獲得發(fā)展的利益。從而徹底激發(fā)一拖子公司的活力，徹底打破體制僵化、機制不 活、觀念陳舊、效率低下的弊端。 　　2003年，一拖17個零部件專業(yè)廠中有9個實現(xiàn)贏利，贏利面達到53%。 　　零部件專業(yè)廠贏利的背后，暗示出一拖原先處于附屬地位的子公司?熏由“內(nèi)向型”、 “寄生型”變得越發(fā)獨立。逐步實現(xiàn)從“內(nèi)部帶動”型向“外部開拓”的轉(zhuǎn)變，成為一拖核 心競爭力的有效組成部分。 　　“現(xiàn)在從體制上講，一拖的決策層就是制定出行之有效的企業(yè)戰(zhàn)略。作為下屬企業(yè)，產(chǎn) 品要能賣出去、賺到錢。分廠負責人從嚴格意義上說，已經(jīng)不是生產(chǎn)者，而是生產(chǎn)者和經(jīng)營 者的統(tǒng)一?！币煌霞瘓F公司副總經(jīng)理、股份公司總經(jīng)理閻麟角說。 　　正是由于“三分四層”的戰(zhàn)略思想，一拖市場化改造的步伐大大加快。 　　非常有意思的是，這個改革的靈感，還是來自中國20多年前農(nóng)村改革的啟發(fā)：分田到 戶，讓農(nóng)民的勞動和生產(chǎn)資料結合得更加緊密。一拖的決策者認為，國企改革也必須把這個 核心的東西貫徹進去。 　　一拖，冠名中國，名副其實。67億元的資產(chǎn)，分布在46個子公司，遍及國內(nèi)10多 個省份以及歐洲、非洲等地區(qū)的許多國家。 　　就是這樣一家特大型企業(yè)，過去從設計、生產(chǎn)、銷售、服務等諸多環(huán)節(jié)，全由集團公司 決策者拍板。技術有優(yōu)勢，生產(chǎn)單位質(zhì)量過關，銷售人員努力，可產(chǎn)品咋就沒市嘗效益咋就 不高呢? 　　有這樣一件事，可從側(cè)面說明一拖當時效益不高的必然性： 　　早些年，一拖生產(chǎn)的一種小四輪拖拉機，在東北市場銷售時，不少客戶反映這樣一個問 題：北方冬天天氣比較冷，用戶穿大衣駕駛拖拉機的時候，大衣正好擋著變速桿，操作起來 比較困難。 　　情況反映了，但這個問題10年都沒有解決。 　　后來，用戶對一拖人說，一拖這個名字真沒白叫，這樣一個變速桿問題，一拖就是10 年。 　　“現(xiàn)在這樣的問題三天就可以解決?！眲⒋蠊φf，“類似這樣的問題，暴露出我們自身 的種種不足。當國家宏觀政策有利于我們傳統(tǒng)業(yè)務時，一拖資源配置弊端就被掩蓋起來，當 宏觀政策不利于傳統(tǒng)業(yè)務時，一拖體制上的弊端就成為一拖經(jīng)濟塌方的助推器。沒有適應市 場的組織結構，讓十幾個人的腦袋管理幾萬人的隊伍，能管好嗎?” 　　通配廠的前身就是原來的自行車一分廠，因為沒活干連年虧損，集團公司準備將這個廠 的資源整合到別的業(yè)務單元。然而“三分四層”戰(zhàn)略思想一下子給他們提供了發(fā)展平臺，大 家不再發(fā)牢騷，而是把目光緊緊盯在市場上，2001年下半年，這個廠開發(fā)生產(chǎn)了“東方 紅”小型液壓挖掘機，在市場上賣得非常火，今年一季度他們已經(jīng)成為名副其實的全國第 一。 　　記者采訪的時候，這個分廠已經(jīng)改造為股份制的一拖(洛陽)神通工程機械公司。 　　“在這個平臺上，你不想干都不行，”公司總經(jīng)理金陽說，“你干得慢還不行?！?　　企業(yè)研究專家、中國人民大學李永平教授在對一拖“三分四層”戰(zhàn)略思想調(diào)研后感慨： “作為一家特大型國有企業(yè)，一拖應該是船大調(diào)頭難，但實際上一拖產(chǎn)品結構調(diào)整快得讓人 吃驚?！?　　正因為如此，2003年中國農(nóng)機市場顯示，大馬力輪式拖拉機的50%、小四輪拖拉 機20%、農(nóng)機零部件的30%、收割機用柴油機60%以上的市場占有率被一拖牢牢占 據(jù)。 　　兩年時間，一拖各子公司在分兵突圍、分塊搞活、分兵挺進的戰(zhàn)略中，初有收獲。 　　靠什么做大做強? 　　謀變3年，一拖適應市場的能力大大增強。 　　2003年，在經(jīng)營業(yè)績?nèi)娲蠓嵘那闆r下，一拖支柱產(chǎn)品中農(nóng)業(yè)機械、工程機 械、動力機械三大板塊銷售收入比例為2∶1∶1?熏工程機械、動力機械已日漸成為一拖 產(chǎn)業(yè)的重要角色。 　　然而，一拖的競爭對手也在變，而且實力越來越強大。 　　從本土企業(yè)來說，北汽福田、山東時風經(jīng)營規(guī)模已在一拖之上，與一拖搶占的是小四輪 和中馬力拖拉機、收割機市場;背靠國外農(nóng)機巨頭迪爾公司、紐荷蘭公司的天津拖拉機廠和 上海拖拉機廠，同一拖爭奪的是附加值較高的大輪拖市場，而工程機械領域的競爭對手更為 強勁。 　　全方位的競爭壓力，迎面襲來。 　　一拖靠什么迅速做大做強，再造“東方紅”? 　　靠小四輪? 　　一拖今年確定的目標是在去年12萬臺的基礎上，繼續(xù)攀升至16萬臺以上，奪回國內(nèi) 產(chǎn)銷第一的位置。 　　規(guī)模的繼續(xù)膨脹，會不會與別的廠家形成惡性競爭，會不會是“小四輪進沙灘，惡整冒 黑煙”，僅僅冒冒“黑煙”而已? 　　劉大功坦言，“農(nóng)機產(chǎn)品的競爭一直都是非常慘烈的，國有企業(yè)有太多的理由選擇退 出，但如果總這樣，最終你選擇退出的將是整個農(nóng)機市常所以，中近期，只能進，而不是 退，我們必須適應這種生存法則?！?　　進，有沒有條件?優(yōu)勢在哪? 　　一拖畢竟是國內(nèi)農(nóng)機國家隊水平，產(chǎn)品技術研發(fā)優(yōu)勢明顯，同時，“東方紅”品牌和銷 售網(wǎng)絡優(yōu)勢明顯。 　　“用規(guī)模把效益解脫出來，用效益把規(guī)模提升起來，最大限度地整合社會資源，實現(xiàn)地 區(qū)性行業(yè)整合。通過整合，實現(xiàn)成本降低?！?劉大功信心十足。 　　除了小四輪，靠2003年異軍突起的大輪拖嗎? 　　一拖的大輪拖，是上世紀90年代初從意大利菲亞特公司引進的，技術十分優(yōu)良，一臺 800型當時售價10.08萬元。 　　純正血統(tǒng)的“菲亞特”，價格高，在市場上沒多大競爭優(yōu)勢。 　　“三分四層”后，一拖生產(chǎn)大輪拖的第三裝配廠經(jīng)過市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)，中國農(nóng)民對大輪拖 最高接受價格是6萬元。不久，在“菲亞特”原有技術基礎上，一拖開發(fā)出了新型“東方 紅”系列大輪拖，其中最低的產(chǎn)品價格只有5.83萬元。結果，火了。 　　2003年，國內(nèi)大馬力拖拉機市場整體下滑15%，而一拖同比增長147%，實現(xiàn) 利潤300萬元。 “我們打的是‘性價比’牌”，一拖第三裝配廠廠長曹克文說。 　　進入2004年，“東方紅”大輪拖火爆依然。今年第一季度，實現(xiàn)銷售3118臺， 贏利1200萬元，其中，銷往南美洲委內(nèi)瑞拉530臺，成為中國建國以來農(nóng)機行業(yè)最大 的一宗出口生意。 　　擁有我國農(nóng)機行業(yè)第一個馳名商標“東方紅”的一拖，利用自己的技術優(yōu)勢和品牌優(yōu) 勢，正在多個產(chǎn)品領域同時發(fā)力。 　　“企業(yè)要想持續(xù)健康快速發(fā)展，必須充分發(fā)揮企業(yè)的比較優(yōu)勢，進一步提升企業(yè)的核心 競爭力。一拖要迅速做大做強，再造‘東方紅’，必須找準定位，繼續(xù)加大產(chǎn)品結構調(diào)整力 度，實現(xiàn)支柱產(chǎn)品多元化，最終達到產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)、市場結構調(diào)整并重、互動。”劉大功說。 　　一拖把更大的“籌碼”放在了重型卡車上。 　　2003年7月，包括一拖在內(nèi)由5家股東共同組建的洛陽福賽特汽車有限公司正式成 立。 　　社會各界對重型汽車在一拖的上馬，寄予厚望。 　　一拖對福賽特的期望，更是不言而喻。 　　福賽特拿什么照亮“東方紅”? 　　從大環(huán)境說，我國經(jīng)濟發(fā)展已進入工業(yè)化中后期，汽車作為國家支柱產(chǎn)業(yè)，目前充其量 只處于成長期，業(yè)內(nèi)人士預計，未來30年內(nèi)，中國重型卡車市場將有一個廣闊的市場需 求。這也是一拖選擇重型卡車的根本原因。 　　福賽特還有自己的不少后發(fā)優(yōu)勢，比如低成本，比如產(chǎn)品的差異化等。 　　但是，重型卡車市場與10年前相比，早已不可同日而語。市場顯示，2003年，重 型卡車生產(chǎn)企業(yè)位居前三位的中國一汽、東風、中國重汽，市場占有率達到88.7%。 　　市場占有率高，意味著行業(yè)進入門檻高。 　　雖然機遇不錯，不缺資金，志氣大，信心足。但畢竟，生產(chǎn)汽車和生產(chǎn)拖拉機完全不是 一個概念。人才成了當前最突出的一個瓶頸。 　　怎么辦? 　　過去的1個月內(nèi)，一拖在全社會的平臺上調(diào)配人力資源，涂裝、焊接、總裝、檢測等環(huán) 節(jié)，來自國內(nèi)著名重型卡車生產(chǎn)商的各種專業(yè)人才，開始供職于福賽特。 　　他們還在找尋，爭勸讓更多合適的人來干合適的事”。 　　5年內(nèi)實現(xiàn)5萬臺生產(chǎn)能力。福賽特的這個目標，讓人明顯感覺到汽車將在未來幾年內(nèi) 迅速成為一拖一個重要產(chǎn)業(yè)支撐。 　　經(jīng)過多年拖拉機每臺必爭的慘烈市場競爭之后，劉大功說起福賽特，出奇地平靜：“對 于汽車，我們會加倍努力。” 　　鞏固既有優(yōu)勢，再造新亮點，實現(xiàn)跨越式發(fā)展，打造真正意義上的“托拉斯”，一拖正 在發(fā)力。 (本版攝影 金 巖) 　　一拖大事記 　　1955 ●10月1日，一拖開工奠基 　　1958 ●7月20日，中國第一臺拖拉機“東方紅”54履帶拖拉機勝利下線 　　 ●10月12日，周恩來總理視察一拖 時殷殷寄望：“你們是中國的第一呀， 要出 中國的第一的產(chǎn)品，出中國第一的 人才，創(chuàng)造中國第一的業(yè)績。”周總理 的要求后被一拖 人尊為企業(yè)精神 　　1964 ●4月17日，中共中央總書記鄧小平 同志視察一拖 　　1991 ●2月7日，江澤民總書記視察一拖 1995 　　 ●9月30日，一拖建廠40周年，江 澤民總書記題詞：發(fā)揚一拖精神， 為農(nóng)業(yè)現(xiàn) 代化作出新貢獻 　　1997 ●6月23日，一拖h股作為中國農(nóng) 業(yè)概念股在香港上市 　　1999 ●1月5日，在全國農(nóng)機行業(yè)中，“東方紅”第一個被國家工商局認定為中 國馳名商標 　　2001 ●全面實行“三分四層”改革。通過下 屬企業(yè)自主設計、自主生產(chǎn)、自主 經(jīng)營，企業(yè)資源得到有效整合 　　2003 ●一拖實現(xiàn)銷售收入47億元，利稅 8000萬元，進入中國企業(yè)500 強， 位居第333位。“東方紅”產(chǎn)品市場 占有率重新躍居國內(nèi)同行前列 　　2004 ●2月，530臺大馬力輪式拖拉機出 口委內(nèi)瑞拉?熏成為我國建國以來最 大一宗農(nóng)機出口生意